公司战略目标范文(共8篇)

公司战略目标范文 第1篇

1.只有企业发展了，才有个人的发展

2.现场差，则市场差，市场差，则发展滞

3.以双赢为目的，精诚合作共同发展

4.品质是生产出来的，不是靠检验出来的

5.人人是才，*不相马

6.三工并存，动态转换

7.坚持科学发展，加强自主创新，提高核心竞争力

8.抓科技就是抓经济，抓创新就是抓发展

9.增强科技创新意识，投身科技创新实践

10.勤学习，谱文明直风；争创新，绘秀美蓝图

11.努力营造创新环境，全面推进自主创新

12.上下沟通达共识，左右协调求进步

13.团结一条心，石头变成金

14.勤俭节约，爱护公物，以司为家，共同发展

15.爱护公物珍惜资源勤俭节约共同发展

16.发展循环经济，提高企业效益

公司战略目标范文 第2篇

1.细心精心用心，品质永保称心

2.迅速反应，马上行动

3.日事日毕，日清日高

4.顾客是企业发展的源泉

5.关爱生命，安全发展

6.鼓励科技创新，推动社会进步

7.创新管理理念，融入文化元素

8.创新精神是企业文化的灵魂

9.力行求是，勇于创新，服务社会，报效国家

10.需要无限，资源有限，善用有限，发展无限

11.保护知识产权，发展创新经济

12.弘扬求是精神，争做创新人才

个疏忽百人忙，人人细心更顺畅

14.以科技为动力，以质量求生存

15.任何时候，当务之急就是顾客服务更上一层楼

公司战略目标范文 第3篇

一、集团公司“十二五”规划战略方针和主要目标

1、战略方针：开放融入、调整转型、科学发展、做大做强。

2、战略目标：产量一亿吨，收入两千亿，世界五百强，和谐同发展。到，煤炭产量达到1亿吨以上，实现销售收入亿元以上，力争跨入世界500强企业行列，安全生产零目标，经济效益、生态效益和社会效益最大化，员工收入稳定提高、生产生活环境明显改善、权益得到切实保护。

3、产业定位：构建“一基”、“七业”、“一区”产业发展新格局。

“一基”即煤炭产业；

“七业”即现代煤化工、现代物流、高端装备制造、文化旅游、节能环保、精品钢铁、新一代电子信息。

“一区”即临港工业园区。

3、战略蓝图：按照“开放融入、调整转型、科学发展、做大做强”的.战略方针，将开滦集团建设成为主业突出、结构合理、多元经营、科学发展的跨地区、跨行业、跨所有制、跨国的现代化大型企业集团，打造“中国的鲁尔”，探索出一条资源型企业成功转型、可持续发展之路。

4、战略布局：到20，形成“一基”、“七业”、“一区”产业格局和五大区域、十三大战略基地区域布局。

五大区域：即河北、内蒙古、山西、新疆和海外五大区域。 十三大战略基地：即唐山矿区焦精煤生产、沿海经济带煤化工、现代物流、装备制造、精品钢材基地，蔚州矿区动力煤生产基地，大城矿区环首都焦煤生产供应基地，内蒙古鄂尔多斯动力煤生产、煤化工基地，山西省介休焦煤供给基地，新疆区域动力煤生产、煤化工基地，加拿大盖森焦煤生产基地。

5、四大战略重点：

加快建设五大煤炭生产基地，打造亿吨级煤炭企业；

加快建设五大煤化工园区，打造中国独立的煤化工旗舰企业； 加快建设六大物流园区，打造中国现代物流领军企业；

加快建设中国矿业文化产业园区，打造世界一流矿业文化产业基地。

公司战略目标范文 第4篇

高利润是战略目标吗？

也不知道什么时候起，中国的企业家成了利润的奴隶，

曾经在我就和裕兴的老板祝维沙有过接触。当时祝老板要做跳舞毯，我很纳闷，这个做IT的老板怎么对这个小玩意很喜欢。祝老板告诉我，因为跳舞毯有很高利润。

在祝老板的眼里，利润是企业的最高指示。只要有利润可图，打点短工算不上什么。后来裕兴在跳舞毯上是否很赚一笔我不得而知，但是裕兴的这种追逐利润的思想给我留下了深刻的印象。

可以说，在未来的5年时间里，祝维沙的裕兴在追逐利润上的实践十分让人心寒。最终，裕兴在健力宝上的折腾将追逐利润的战略思路推倒了高潮，可是高潮过后，一切不复存在。

今天，裕兴安在？

回望裕兴的企业战略，正是因为追逐短期的利润才让这个企业的经营风险加大，并最终从人们的视野中消失了。

与裕兴不同的是河北的三鹿。这个和我战略合作了3年的企业着实是让人既爱又恨。爱的是这个企业的稳健经营，恨的也是如此理由。

，我接手给这个企业战略服务的时候，三鹿在google上搜索的新闻共有460多条，这种关注度和每年70亿左右、连续中国奶粉销量第一的企业很不符合。抱着疑惑，我对企业的高层做了全面的访谈，最后谜底终于揭开。这个企业十分务实，根本不喜欢夸大任何事实。后来，我们在上中高端产品上有了一点分歧，分歧的最大原因是如果上了利润太高的产品，这个企业的良心过意不去。

乍一听，觉得这不是一个做企业的团队。但是仔细推敲，我们就会发现，三鹿的整个经营战略在不自觉地走了最大市场占有率的路线。在很多奶粉企业在利润的高低之间动荡，企业经营不善的环境下，三鹿不过于追逐利润的的战略成就了企业之大、同时也成就了企业之强。

当然，高利润不是战略目标的企业也很多，比如万科的王石，他在企业的发展上有一个十分明确的规定，不做高利润的产品，

很多人认为这是因为王石是职业经理人，不是老板的缘故。而我更认为这正王石的大智慧，与这些无稽之谈根本没有关系。高利润在竞争面前意味着短暂的市场和变化太多的市场，而一被对高利润诱惑，一种可能是投入过大，最后损失很大；另一种是投入太少，反而得不到高利润，最终失去了把握机会的价值。

奶片这个产品我们都很了解，，中国刮起了一阵奶片风。据我估计，在奶片30％左右的利润影响下，至少有80多家企业先后投入其中，但是最终真正盈利的却不到5家。东北一个小企业老板更是购买了30多台设备之后，一个产品也没有生产，就不得不将设备转让，亏了将近200万，从此一蹶不振。

而在这个奶片风强劲之下，中国只有一个企业很冷静，那就是三鹿，三鹿在将近1年的时间中抵挡住了奶片高利润的诱惑，最终赢得了奶粉市场的更大胜利。

正确对待利润是中国企业家的必修课之一，谁在企业战略的制定中规避了这个风险，谁就有可能会少走大起大落的弯路。

公司战略目标范文 第5篇

市场的挑战者通常是指大多在本行业产品的销售额中处于前几名(但不是第一名)的大企业，他们的营销战略目标是不断增加市场份额，因此，这种战略无异于向领袖企业发动攻势战略，所以被称作市场挑战者战略，

市场挑战者首先必须确定其战略目标。大多数市场挑战者的战略目标是增加自己的市场占有率，并且认为增加市场占有率将会获得更大的利益。目标的决定不管是要击跨竞争者或者降低竞争者的市场占有率，都应该考虑谁是竞争者。基本上说，一个竞争者可在下列三种类型的企业种选择一种进行攻击：

1， 攻击市场领导者

这是一种具有高风险但是由具有潜在高报酬的策略;而且如果市场领导者“并非真正的领导者”，且无法为市场服务时，这种策略就更具有意义。挑战者应该了解消费者的需要或者是不满之处，如果有一种实质的需要尚未被满足或者未能获得完全满足时，则就给挑战者提供了一个战略性的目标市场，

2， 攻击那些与自己规模相当，但经营不良且财务状况不佳的公司

攻击者必须时时刻刻的调查消费者的满意程度，以及潜在的创新的机会。假如其他企业资源有限，那么即使采取正面的攻击亦能奏效。

3， 它可以攻击地方性的或者区域性的营运与财务状况均不佳的企业

很多大公司之所以有今日的规模，并非靠彼此争夺顾客而来的，主要是靠着争取一些“小企业”或者“小公司”的顾客而日渐壮大的。

由此可知，选择竞争者与选择目标，是相互关联的。如果攻击的对象是这对市场领导者的，则其目标可能是夺取某些市场占有率。若所攻击的对象是地方性的小企业，则其目标可能是将此一些小企业逐出市场。不论是在何种情况下，最重要的原则依然是：每一项战略行动都必须指向一个明确规定的，决定性的以及可以达到的目标。

公司战略目标范文 第6篇

正略钧策管理咨询 顾问 韩磊

企业战略规划包含很多内容，基本分为战略诊断、战略定位、战略目标、战略举措和战略保障，战略目标作为其中重要的一个环节，往往被人们忽视，在多数的企业中，战略目标被误解为仅仅是通过简单假设测算得到的财务数据，因此在战略规划过后常常被束之高阁，很难发挥其应有的作用。企业管理者应该重塑对战略目标的认识，战略目标不仅是未来营业收入等财务数据的预测，更为准确的定义是一个完整的目标体系，可以从平衡积分卡的四个层面进行分解，即财务层面、市场层面、内部运营层面和自身学习成长层面，包括经济发展目标、业务经营目标、区域拓展目标、产品发展目标、内部学习目标等多项指标，能够全方位地对企业未来发展进行可量化的规划。

战略目标不是孤立的体系，首先与企业的战略定位是息息相关的，我们未来要做什么样的企业、要进入哪些区域、要做什么样的产品、要具备什么样的核心能力，都直接影响到战略目标的基本假设和最终结果。同时，战略目标也对之后的具体行动计划有重要的导向性，未来重大项目的拓展计划、资金需求配置计划以及人才引进计划的编制和落实都将以完整的战略目标体系作为基本准则。此外，战略目标体现了企业高层管理者对公司未来发展的一种信心，无论在国企还是民企，企业决策者的思想和行为都反映了这个企业的基本特征，其对未来发展的态度也直接影响到下属员工的工作状态，如果一个企业的决策者在战略目标方面总是表现出缩手缩脚，那么可以想象，在当前行业竞争日趋激烈的环境下，整个企业的血液中势必会缺少一些“狼性”的成分，员工对企业未来发展信心不足，导致工作懈怠，发展受限，反之目标过于激进，会造成巨大的无形压力，如果目标一旦无法实现甚至差距较大，会打击员工的积极性。因此只有科学、合理、客观的战略目标体系才能真正带给员工信心，坚定不移的为目标而努力，由于目标在未来的可实现性，往往会比使命愿景具有更为强大的鼓舞作用。

在建立战略目标体系时，要跳出思维上的两个误区，一战略目标不是企业现有资源和能力在未来的实现，这与企业的不断发展是相悖的，二战略目标不是企业决策者个体思想的具象化，而是要建立在对公司现状的把握、对未来环境变化的预判以及战略定位清晰准确的基础上。以某房地产企业战略目标体系的建立为例，在目标体系的建立过程中就存在如下问题：

1. 企业相关部门陷入了第一个误区，在对目标结果的论证过程中始终以当前企业的开发能力和资源为依据来质疑企业未来的新增土地储备需求和资金缺口，而忽略了此次战略规划要解决的问题正是要挖掘企业的潜力、找出企业在未来重点要提升的能力并提出改进的方法，从而达到目标。

2. 在具体测算过程中，也存在战略目标的假设与战略定位不相符合的问题。在计算经营性指标时，进行了如下假设：当年度获取土地、次年度开工、第3年度开始销售、第4年度开始结转且至少要分2年结转完毕，那么项目开发周期大概在5年以上，这明显滞后于行业内2-3年的开发周期，造成的直接后果就是企业资产周转率低下、资金占压时间长、每年的资金缺口增大。此目标测算的主要问题在于做这样的假设是基于企业当前项目开发周期较长的实际状况，但未来我们要求企业进行产品标准化复制、严格控制工程进度以缩短项目周期、提高资产周转率，显然前面的假设并没有满足战略定位的要求，

既然未来提高资产周转率、缩短项目周期是企业亟待解决的问题，那么项目周期的假设可以分为新增项目和现有项目两种情况，现有项目以当前状况为依据，而新增项目按照行业标准项目进行假设，适当缩短土地获取到开工以及开工到开盘的时间，严格把控项目节点，结果才能更为合理。

多数企业的战略目标仍停留在财务目标的认识阶段。某房地产国企的5年规划战略目标甚至是由高层决策者直接填报的财务数据，缺乏相应的支撑，更难以形成完整的体系，导致后续的项目拓展计划、资金需求计划等具体措施缺乏指导依据，难以贯彻执行下去。一套完整的战略目标体系，应该是企业将战略定位和最终的具体行动计划连接起来的重要纽带，它能够从财务、市场、项目运营、人才培养等多个层面将战略定位“翻译”出来，从而变成可用于编制行动计划的“语言”，其中还融入了企业领导者对未来发展的姿态和信心，这样目标体系才能成为一个企业战略规划中的重要组成部分，否则就只能是报告中的几行数字而已。

案例1：某央企集团公司地产业务“十二五”战略规划咨询项目

战略目标体系基本按照平衡计分卡的四个维度进行分解，大致如下：战略目标=定位+计划+信心

当前，企业面临的主要问题是项目开发能力不强，尤其体现在项目的进度控制方面，平均项目运作周期在5年左右，导致企业资产周转率低下，毛利率长期处于 10%的落后水平，同时企业融资渠道单一，主要来源于债权融资，存货大量沉淀无法变现使得企业资金链紧张，急需探索通过下属上市公司增发配股等股权融资手段。因此，针对这些问题我们在战略定位的选择上，要求企业未来在项目运作方面严格参照标准项目进行，加强对土地获取方面的风险预判能力，拓展融资渠道适时扩大股权融资比例，并通过引进市场化人才机制确保定位落地。基于平衡计分卡的战略目标体系正是建立在战略定位的基础上，将定位用数据“翻译”出来，例如要提高资产周转率，就要适当缩短平均项目运作周期，那么假设当年获取土地当年开工、次年预售、第3年竣工结转得到的新开工面积和新增土地储备面积目标值明显低于5年运作周期的测算结果，与之相关的各年资金缺口也有大幅减少。为了响应增加股权融资的战略定位，适当调整资金缺口中银行借贷、信托融资等债权融资比例，同时也能够保证企业资产负债率保持在红线之下。通过将上述表格中完整的战略目标体系继续细化，能够得到下一步的具体行动计划，例如详细的融资计划、人才招聘计划以及区域拓展计划等。战略目标体系填补了战略定位和行动计划之间的断层，保证了企业战略思想从上而下的一致性。

案例2：某地方国企地产业务“十二五”战略规划咨询项目

此项目并未建立复杂的战略目标体系，企业的决策者更关注的是财务指标，但在与企业决策者进行财务目标探讨时我们发现，过去几年企业决策者一直是沿袭着极为保守的经营策略，反映在战略目标上，历年营业收入的复合增长率仅为1-2%，这样的目标从操作层面来讲极易实现，当然可能有一些历史原因，但从另一个侧面反映出企业的领导者对企业未来发展的信心不足，使得下属员工的进取意识缺乏，企业整体竞争力不强，以致在过去几年房地产盛世的年代，企业也并未得到相应的收益。因此，领导者要从企业自身的能力和资源出发，理论联系实际，适当提高自身发展目标，敢想敢干，增强企业员工信心，才能充分发挥员工的能动性，实现企业持续健康的发展。

公司战略目标范文 第7篇

这是一家优秀的人寿保险公司（下文称S 公司），与其他寿险公司不一样的的是，S 公司抛弃了寿险公司传统的“人海战术”及所谓的“规模定律”做法，坚持“三高”（高素质、高品质、高绩效）战略，走专业化的发展之路，进而不断取得了业务、市场和品牌的新突破，成为保险行业的一颗新星，

具体的实现方式，笔者从现实中了解到，首先是因为S 公司的“三高”战略与众不同，且符合时代和行业未来发展规律，切实可行。其次是S 公司的领导班子是业内的精英，专业且口碑良好，达到了“精英吸引精英”的效果――业内外一大批精英竞相跟随，从而奠定了其高素质的人才队伍基础。最后，是S 公司的专业化培训和绩效管理让她的战略得以顺利执行。

为了有效达成组织的战略目标，S 公司从创立之初就非常重视其组织绩效管理和员工绩效管理这一有效手段的合理运用。一般来讲，保险公司一旦成立总公司，都会在全国各省市开设分支机构，如何鼓励各分支机构在健康成长的基础上迅速做大做强，是每家保险公司都在重点研究的课题。S 公司也不例外，自其成立以来，就建立了有效的组织绩效管理和员工绩效管理体系，并不断探索和完善。

S 公司的绩效管理总体上走过了三个阶段，并正在向第四阶段迈进。各阶段的特点。

组织绩效管理也分四阶段我们知道，无论是组织（团队）还是个人，如果期望下级组织（团队）或个人达成什么样的战略目标，就需要重点考核其下级组织（团队）或个人支撑战略目标达成的相应指标项目。考核导向在绩效管理中是基础、核心，导向错了方向就偏了，越努力结果只会越糟糕。组织、员工不能及时达成业绩目标，从根本上讲，也就是绩效管理出了问题。

绩效管理可分为组织绩效管理和员工绩效管理。组织绩效管理是指对公司下级组织和团队的绩效进行管理，做到激励先进，鞭策后进，营造“比、学、赶、争、超”的氛围，共同推动组织整体绩效的提升，达成组织整体战略目标。员工绩效管理是指对个人的绩效进行管理，它是配合组织绩效管理而进行的，并对组织绩效的达成起到支持作用。组织绩效的完成有赖于个人绩效的达成，个人绩效管理的成败取决于组织战略和组织绩效管理的好坏。

接下来，让我们来从S 公司的组织绩效管理谈起。

从考核内容及演变过程看，不同寿险公司的组织绩效管理办法基本上大同小异，但由于公司性质不同、股东结构不同，股东对公司的诉求和期望不同，可能略有差异，其对公司战略目标的支持也就各不相同。而S 公司对组织的绩效管理办法在不断的探索中得以逐步完善，并较好地支持了公司战略目标的实现。

该组织绩效考核的内容从公司创立之初至今，也走过了三个时期，目前正在不断优化和完善，向第四个时期迈进。前三个时期分别是计划达成率时期、百元标准保费考核时期和综合指标考核时期。

如果要向第四个时期迈进的话，就需要调整机构业务发展的达成、贡献、成长、品质等因素，以及机构人力费用、综合费用的执行之间的考核权重占比，以达到考核机构内涵价值的目的。

考核改革，由一个机构引发A 机构的总经理平时跟总公司领导甲平时关系较好，并且能说会道，如果按其实际业务能力，今年应该是可以实现50% 的业务成长的，但他却跟总公司领导甲说今年市场竞争很激烈，不仅现有骨干员工正在流失，而且，新的三级机构也因无合适人选无法及时开设，今年能实现20% 的成长就不错了。

领导甲考虑到自己对A 机构的实际情况也不了解得不够深入，且平时也信任A 机构的总经理的，就拍板只给A 机构今年30% 的业务增长考核指标；而B 机构总经理平时比较实干，与总公司领导的关系也仅止于工作关系，如果仅凭机构的业务能力，今年能实现30% 的业务增长就是尽了最大努力了，但总公司领导甲似乎对B 机构的实际情况很了解，并认定B 机构今年实现50% 的业务增长应无问题，就力挺B 机构要实现50% 的业务增长，B 机构总经理还真以为是领导器重，就认领了50% 的业务增长任务回机构。

结果是能做更多业务的机构承接的业务计划却少，做不了更多业务的却领了更多的业务计划回家。到年底算奖金时，出现计划少的提前完成任务，奖金很多，计划多的无法完成，奖金很少甚至没有，在很大程度上挫伤了B 机构的积极性。

在计划达成率考核阶段，指标单一，经验判断很重要，一家机构要想获得更多的奖励，重点的工作是与总公司把业务计划谈得更低些，这样业务达成率会更高，也才能获得更多的奖金。这种考核模式谈业务计划就是关键，也相当体现水平，总公司能否了解市场和机构的现实情况就显得尤为重要了。但总公司不可能总是对所有机构及其当地市场完全了解的，

于是，就出现了前面那个情况。

随着S 公司下级机构的增多和发展壮大，这种方法越来越显现出其局限性：指标单一无法全面评价下级机构的业绩，无法准确判断下级机构实际业务完成能力，以致年初业务计划谈得很艰难，等等。

为了让下级机构更好地执行总公司的业务规划，有效促进公司业务发展，达成组织战略目标，需要更有效的组织绩效管理办法来引导，这样就研究出了百元标准保费考核办法。

又遇新问题在百元标准保费考核阶段，根据各业务条线战略目标所要求的费用打平年限，及各下级机构发展不同阶段的实际状况，确定产生一百元首年标准保费时可用的人力费用，下级机构的奖金总额就等于其人力费用总额减去其当年度产生的固定人力费用之差。在这种考核机制下，下级机构要想获得更多的奖金，要么多做业务，要么节约固定人力费用。

这种考核模式从根本上解决了年初谈业务计划的难度，因为下级机构要想获得更多的奖金，必须多做业务，计划高则年底奖金高，计划低则年底奖金低，要高奖金还是低奖金，自然明了，无需总公司强加给下级机构业务计划。

并且，如果公司在完成相同业务计划的情况下，员工越精简，员工的工资可以更高，奖金也会相应更多，这也有利于强化公司的“三高”理念，培养具有丰富专业技能与良好职业素养的精英员工队伍，通过高素质的员工队伍，坚持高品质的业务模式，坚持利润导向，优化产品结构，推动公司持续快速发展，追求公司的永续经营。

但是任何事务都有其两面性，百元标准保费考核模式在推动机构多做业务、提升现有人员素质的同时，也产生了一些短期行为。如丙机构总经理知道今年要完成任务是不可能的了，但他对考核办法研究得很透彻，知道就目前情形若想获得更多奖金，只有缩减公司现有人力费用了，于是早早就做好了第二手准备――从第二季度开始就不断压缩公司的人力。

结果，不仅公司现有员工尤其是前线员工的工作压力大增，几乎每天要加班才能完成工作任务，生活质量受到严重影响。更有甚者，这种减少人力投入的行为，在实际上还影响了公司第二年乃至长期业务发展的人力储备，最终影响了该公司的可持续发展。虽然公司后来对该机构总经理进行了免职处理，但对该机构的伤害已然造成。

而且，无论是计划达成率考核机制还是百元标准保费考核机制，都是一个“跨栏机制”，即要么设定一个业务计划目标，要么根据公司相关业务线三至五年“打平”目标测算各机构的固定的理论人力费用率，再结合各机构历史因素，对各机构、各业务条线设定不同的“标准高度”，最后按这个“计划目标”或“标准高度”来看各机构经营结果优劣。

这类似于田径赛中设置一个较高的栏竿，然后让各个跨栏者（机构）去跨越，跨过了已设定的高度，就给予既定的奖励，跨得更高却没有更多的奖励，没有跨过设定的高度，则没有奖金，导致能做更多业务的机构没有动力做更多，无法做到已设定业务计划的机构，失去尽量做更多的动能――反正今年也没有奖金了，不如把业务留给明年，结果就影响了整个公司整体业务的达成。

这就需要更合理的考核机制来推动公司政策的有效执行，进而推动公司业务发展。这个机制应该能够解决目前机制所导致的问题，并能有效促进机构强化执行，全面达成公司的整体战略目标――这个战略目标不仅是某个年度的，更应是公司的中长期战略目标。

在这种情况下，公司又及时引入了以综合指标来考核机构的“赛跑机制”：不预先设定任何指标最终标准，根据年度经营结果，谁跑在最前（业务规模即贡献度最大，业务品质最好，经营效益最优），谁将获得最高奖励。

改革永不止步在综合指标考核阶段，主要着眼于公司发展的中长期战略，本着“有利于业务发展，有利于业务品质改进，有利于经营效益提高”的根本目的，鼓励机构做好做大，促进机构持续快速健康成长。并综合考虑机构业务的达成、贡献、成长、品质等因素，以及机构人力费用、综合费用的执行情况。

综合指标考核的“赛跑机制”下，任一家机构无论是业务达成更高、总体业务总量更大、市场占有率成长更快、与自身历史相比增长更迅速、业务品质更好，还是机构人力费用控制更合理、综合费用执行率更利业务发展，均能获得更多的奖金，这种综合指标考核不仅考虑全面，对机构的整体、长期健康发展都有利，更会让所有的机构迸发出做多做好的激情，总公司的各项政策、制度、流程与标准也将得到了更好的执行。

综合指标考核在考虑机构业务的达成、贡献、成长、品质等因素，以及机构人力费用、综合费用的执行情况时，业务的达成、贡献、成长、品质等因素权重要多于机构人力费用、综合费用的执行情况的，这是公司发展的阶段性需要所致。

但随着公司的不断发展，综合考核也需要不断完善，综合指标考核最终是需要向内涵价值考核阶段转化的，那时，公司将会调整一些考核项目和各项目之间的权重占比，尤其要提高综合费用执行考核项的比重，真正达到考核机构花费的所有费用均需长远考虑机构可持续发展的目的，也就达到真正考核一家机构的内涵价值的目的了。

纵观S 公司的组织绩效管理导入、完善与发展之路，我们不难看出，这家公司之所以能在业界取得瞩目的成绩，绝对不是偶然的，从根本上讲，是与这家公司有效的组织绩效管理分不开的，通过绩效管理，将公司的战略目标层层分解到下级组织和员工，然后用考核的导向与激励作用，逐级实现组织的战略目标。

公司战略目标范文 第8篇

有一家设备工程公司，由于行业开放，竞争加剧，公司领导层希望通过提高公司的专业服务能力和开发新的市场区域获取更多的项目收入和更高的利润，重新塑造公司的核心竞争力，

可实施的战略

对公司领导层来说，以往公司没有一套成熟的机制把公司的新战略转化为战略行动计划和考核指标，因而80%的公司中低层员工对公司的远景与自己工作的关系并不清楚，公司在制订考核指标时常常把握不好财务指标和非财务指标两者的关系，所以战略往往流于空泛。

公司要建立项目管理模式和流程，扩大业务地域范围，以加强对客户的服务，就需要让直接面对内部客户和外部客户的员工不仅了解本身的工作，也了解公司的战略与工作的关系。

哈佛大学卡普兰教授等首创的平衡记分卡就是解决上述问题的一个很好的工具。平衡积分法不仅考虑了财务指标(短期赢利)，同时也考虑了学习和创新、内部业务流程及客户指标(长期增长)，从而有效地将公司战略与员工工作紧密地联系起来，

该公司高层在顾问的协助下应用平衡记分卡原理，首先确定了成功关键因素，即自有技术、成熟的项目运做模式、市场开发能力及获利能力等，然后根据上述成功关键因素设计一套业绩评价系统，将战略转化为具体的业绩指标。公司领导层认为这比一些空对空的“战略”要有效得多。

平衡记分卡

该设备工程公司在内部实施了平衡记分卡。该公司将战略分解为四个方面的指标。创新和学习、内部管理及流程、客户和财务指标。

通过这四方面指标制订，首先向各部门清楚地传达了公司的战略，其次有了实施目标和标准。根据公司目标，每个部门都制订了自己的四类指标和考核标准。同时把占工资总额30%-45%业绩工资与记分结果挂钩。各个部门的经理可以根据部门和职位情况调整对员工业绩的考核指标和激励力度。

公司在实施平衡积分卡的同时调整了组织机构和强化了计划管理，成立了企划部门负责公司计划和部门的考核。以前公司计划是各部门的汇总，缺乏自上而下的对部门的领导和战略牵引;考核指标也只有财务指标，各部门为追求部门利益协作较差。而现在不仅强化了公司的整体计划管理及组织学习和创新功能，同时将公司计划与各部门和员工的工作和薪酬相挂钩。各部门定期将表现与各类指标比较，可以迅速地得到反馈，公司也可以即使调整不适当的战略。

平衡积分卡的适用范围

平衡记分卡虽然是一个有效方法，但与所有先进的管理方法一样，并不适用于所有企业。尤其是不适用于追求短期利润和削减成本的企业。平衡记分卡更适用于追求企业核心竞争力的建立及持续增长的企业。