品牌案例分析范文(实用6篇)

品牌案例分析范文 第1篇

Chobani这家创立于2005年的希腊酸奶品牌，仅用短短7年时间就达到接近10亿的年收益，获得巨大成功。其中社交媒体可谓功不可没，Chobani在Facebook、Twitter、Pinterest上全面开花，在食品业中独树一帜，一起来看看酸奶小品牌如何构造社交大影响。

会当凌绝顶，一览众山小的滋味不是一个好字能形容的，简直就是爽翻了！来自希腊的酸奶品牌Chobani以高品质、活跃的品牌文化及强有力的社交表现脱颖而出，让消费者为之着迷～

这个由Humdi Ulukaya创建于2005年的酸奶小品牌如今取得了巨大的成功。Ulukaya在土耳其长大，去到美国之后他对当地没有希腊酸奶而感到非常不习惯。在贷款买下一个倒闭的酸奶厂后，他靠着一些不那么传统也不那么贵的市场推广方式开始推广他的酸奶产品。

“我们已经有很棒的产品，接下来需要做的是让人们尝试它”产品试吃和口碑相传对我们非常重要，尤其在刚开始我们没有很多钱进行传统市场和广告推广的时候。

于是Ulukaya选择了社交媒体，Chobani用一种热情而又有规划的理想方式构造了独有的社交形象。

一致性是Chobani最令人称道的社交媒体表现，他们将自己的产品和相应的生活方式紧密结合在一起，并在各个平台上进行实践。“返朴归真”是Chobani近期发起的一个活动，旨在宣扬一种简单、纯净的饮食价值观。以下我们从不同平台的角度，解析Chobani如何取得成功。

Facebook

Chobani在Facebook上包含产品推广、公司文化、顾客疑问及包含Chobani产品的食谱等一系列内容。同时Chobani还保持用一种简单的方式更新内容，例如“牛奶＋文化＋真实果粒就是我们的秘诀”。Chobani产品的透明度另人称道，与此同时他们也积极的倾听来自消费者的声音。例如，黑莓，这个卖的最火的口味最开始就是来自于一位顾客的建议。

其他品牌也可以借用这种真实互动的方式在Facebook上获得更多关注，不要只在发什么问题时回复顾客。如果有人赞扬了你的品牌，感谢他们并鼓励他们进行分享。提供更多的价值，比如来自Chobani的如何用酸奶进行烘焙的秘诀，给消费者一个与你进行互动的理由，并且确保的内容是与时俱进并及时的，就像每周六帕特里克特约内容一样。(不能打开facebook链接，不知道这个到底是什么，猜的)

如下图所示，Chobani也意识到封面图片的重要性(相对于产品图片，消费者会更多的被封面图片吸引)

Twitter

Chobani目前在Twitter的更新围绕“返朴归真”活动进行，“真实让每一口都意味非凡，打开，搅拌，然后获得满满的真实”＃品味真实。Chobani的twitter也围绕促销、幽默、引用励志内容、食谱、健康小贴士等一系列内容在展开，并且加上独有的标签如#卓尔不群。

随大流的内容在twitter上并不受欢迎，发起一些易于产生对话的话题，如＃春天，另外，创意的表现也是值得鼓励的。有超过一半的用户使用移动设备登陆Twitter他们中间的很多人使用Twitter浏览新闻，进行娱乐。所以你品牌的Tweet内容不是不可以具有教育性，但要确保它们是易于阅读并且为互动预留空间。

Pinterest

Chobani遇到Pinterst是产生病毒内容的绝佳组合。从“返朴归真”到“与Chobani一起烘焙”到“口味风暴”及“Chobani在厨房”，整整25个板块Chobani为不同类型的人准备不同的内容。值得注意的是一些综合性的话题并不是立刻直接与酸奶相关，例如，它们有“就是适合”“你真狡猾这样的板块。

在Pinterst上创建不同的板块至关重要，这表明Chobani关注到Pinterest上与品牌关联的各种类型的人，关注健康与健身的顾客，家庭主妇及父母等。全方位考虑并理解目标消费者的兴趣是在以图片为基础的平台上取得成功的关键。Pinterest能够引入的流量比Google+，linked和YouTube加起来还要多，所以如果你想要优化在消费者心中的形象，千万记住充分利用图片描述功能增强搜索指数。Chobani还在Pinterest上留有这样的互动问题：你不能把Chobani放进什么哪里？

经过一系列的品牌分析，我们确认Chobani在利用社交媒体影响优化搜索引擎方面有很大空间。也就是说，Chobani是一个非常成功的社交媒体营销品牌。

品牌案例分析范文 第2篇

，“怕上火，喝王老吉”已响彻了中国大江南北，一时间喝王老吉饮料成了一种时尚，王老吉饮料成了人们餐间饮料的重要组成部分，而这句广告语也成了家喻户晓、路人皆知的口头禅。

所有的光环都笼罩在红色罐装王老吉身上，而在这光环之外，作为同胞兄弟的绿色盒装王老吉却一直默默无闻。

关于绿色盒装王老吉

凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制、具有清热去湿等功效的“药茶”。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。

20世纪50年代初，由于政治原因，王老吉凉茶铺分成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王老吉药业股份有限公司;另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有;在中国大陆以外的国家和地区，王老吉品牌为王氏后人所注册。

红罐王老吉是香港王氏后人提供配方，经王老吉药业特许，由加多宝公司独家生产经营。盒装王老吉则由王老吉药业生产经营。

王老吉药业以生产经营药品为主业，作为饮料的盒装王老吉，其销售渠道、推广方式等均与药品千差万别，一直以来王老吉药业对其推广力度有限。而在红罐王老吉进行大规模推广后，盒装王老吉也主要采取跟随策略，以模仿红罐王老吉为主，没有形成清晰的推广策略，销量增长缓慢。

同为王老吉品牌，却遭受了如此不同的待遇，着实让盒装王老吉的生产企业——王老吉药业倍感焦急。

从开始，经与加多宝公司协商，盒装王老吉也使用“怕上火，喝王老吉”广告语进行推广。通过一年时间的推广，王老吉药业感到，盒装王老吉以“怕上火，喝王老吉”为推广主题不够贴切，不能最大限度的促进销量。同时，王老吉药业隐约觉得，盒装王老吉的市场最大潜力应该来自于对红罐王老吉的细分。如果要细分，就一定要找到盒装王老吉与红罐王老吉的不同点，也许是不同的价格、也许是不同的人群、也许是不同的场合……

由此，20底，王老吉药业向其战略合作伙伴成美营销顾问公司提出一个课题“盒装王老吉如何细分红罐王老吉的市场，以此形成策略指导盒装王老吉的市场推广”。

细分红罐王老吉，利大于弊还是弊大于利?

作为王老吉药业的战略顾问公司，成美专家就该课题进行了专项研究，随着研究的展开，一个疑问油然而生，细分红罐王老吉的市场是否真能最大限度的促进盒装王老吉的销售?

成美从消费者、竞争者及自身三个方面进行了分析研究：从消费者角度来看，盒装王老吉与红罐王老吉没有区别，是同品牌的不同包装、价格而已。

虽然盒装王老吉与红罐盒装王老吉是两个企业生产的产品，但在消费者眼中它们不过是类似于瓶装可乐和罐装可乐的区别，只是将同样的产品放在的不同的容器中而已，是同一个产品系列，不存在本质上的差别。而盒装王老吉与红罐王老吉在价格上的差异，也是因为包装的不同而产生的。

由此可见，消费者将盒装王老吉与红罐王老吉等同视之，如果一个品牌两套说辞将使消费者头脑混乱。

从产品本身来看，盒装王老吉的因包装、价格不同，已存在特定消费群和消费场合。

正由于包装形式的不同决定盒装王老吉与红罐王老吉在饮用场合上也存在差异。

红罐王老吉，以红色铁罐的“着装”展现于人，显得高档、时尚，能满足中国人的礼仪需求，可作为朋友聚会、宴请等社交场合饮用的饮料，故红罐王老吉在餐饮渠道表现较好。盒装王老吉，以纸盒包装出现，本身分量较轻，包装质感较差，不能体现出档次，无法与红罐王老吉在餐饮渠道竞争。

品牌案例分析范文 第3篇

——海尔集团兼并红海尔集团兼并红星电器公司案例

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，销售收人达62亿元，实现销售收入108亿元。目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等13个门类，500余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。19出口创汇达5700万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有11个，员工13000人。

从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多，集团资产已从前的几千万元膨胀至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。

193月13日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。

年9月海尔与拥有资产近17亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。

1997年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔来兼并国内企业16家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。在这16家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业(白色家电业)，但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。下面我们主要介绍并购红星电器的案例。

一、背景

1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，1993年9月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份育限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入亿元，利润亿元，生产洗衣机万台，1995年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为1995年中国市场十大畅销洗衣机。

青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达，资不抵债亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。

二、并购目的

中国家用洗衣机行业快速发展始于70年代未，1995年总产量达到约950万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。

红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行的十分的顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购的原因之一。通过这一并购，新成立的海尔洗衣机有限公司不仅将原有的生产能力提高了一倍，产生了规模经济，并且极大地丰富了自己的产品线，大大增强了自己在洗衣机市场上的竞争能力。

三、并购经过

(一)组织结构的变化1995年7月4日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。

(二)接管过程

1.文化先行

1995年7月4日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一着。

海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植人并同化着“红星”的员工们。

随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。

“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”

令“红星”中层干部们耳目一新的“80/20原则”，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，以及引用的中华民族的古训：“德，才之帅也;才，德之资也”，唤起了‘红星”广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。

张瑞敏进而从分析企业亏损引申出海尔OEC管理，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，日事日毕，日清日高。

他提出，当前要群策群力，从三方面做起：一、以市场为中心，卖信誉，不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需要和市场满意来做;二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大产出;三、从现在起，每天作出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在2至3年内争创中国洗衣机第一名牌，最终在国标上创名牌。

2.“范萍事件”

应该说3500多名红星电器公司员工，对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度，但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。

海尔的管理指导思想立足“以人为本”。对此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的转变。

一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。

以此为出发点，柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚了300元。

全新的海尔管理，使原红星人受到震撼，尤其是广大干部，开始认识到管理的差距与不足了。

干部红黄榜迅速设立，先后有10位干部对自己工作的失误进行了自罚，许多长期难以根除的质量、供货、干部作风等问题由此得到解决。

抓住员工观念已有所转变的时机，柴永森组织全体员工分批参观海尔电冰箱等企业，使他们亲眼目睹海尔科学有序的管理现场，集团OEC管理，寻找自身差距。海尔现场管理的精髓是“责任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生产环节，哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责。而该公司现场管理最大的弊病就是责任不清，出了问题谁也不负责任。

参观回来后，该公司各分厂都把严抓现场管理，落实每人、每事、每天的责任，作为开展工作、上水平的突破口，各分厂领导每天至少有6小时靠在现场，抓薄弱环节，解决实质问题，促使现场管理水平每天都有提高。过去现场管理较差，各种物品乱堆乱放的总装分厂，现场面貌从此变得整洁而有条理，崭新的《现场管理区域图》挂在车间大门处;最优、最差车间主任、员工及评比缘由，提醒大家注意的当日工作重点，工整地书写在黑板报上;日清栏内质量、生产、物耗管理、设备、文明生产、工艺、劳动纪律等条目标注清晰，一目了然;车间地面上新画的区域黄线，将各种物品的设置，界定了归位明确的界限。现在，该公司各分厂均改变了过去那种从投入到产出的无序状态，形成了系统管理。

3.市场理念的导入

“我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的。”海尔集团这个经营理念，在海尔洗衣机有限总公司得到再次印证。在新理念的导向下，该公司一切工作都围绕市场展开：

建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。并建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部105人减至45人。改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了5O多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌;新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。

海尔集团还有条营销理念是：“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。

1995年底，该公司又根据争创中国洗衣机第一名牌这个目标要求，进行了力度较大的产品结构调整，下马了一批商场滞销产品，同时确立了加速开发市场畅销的“小神童”、“小神泡”系列洗衣机目标，保证每月开发一种新产品。

(三)整合的成效

企业却在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈;9月盈利2万元，10月盈利万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门最近统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位;全国市场占有率增长。截止12月底，该公司1995年出口洗衣机万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。

年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名;出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61%，占中国出口日本的91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的;国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动洗衣机无故突破了7000次大关，达到国际新水准;荣获全国消费者欢迎产品第一名、九七购物首选品牌第一名，在刚刚结束的中国消费者协会投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为唯一一家投诉率为零的企业。

目前，海尔洗衣机已拥有8大系列50多种规格洗衣机产品，成为中国同时也是世界唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。

品牌案例分析范文 第4篇

Kiehl’s的邮件营销活动，与其专业、科学、权威、高品质的品牌形象一样，精心布局，积累了丰富的实战经验，以下是Kiehl’s的一些非常值得借鉴的“体验式”邮件营销策略分享。

1. 邮件发送策略：集中资源高调推出“重点推广月”

纵观Kiehl’s的整个4月邮件发送记录，4月份，Kiehl’s共发送了10封邮件，基本保持在1-3天即推送一封邮件。仔细推敲Kiehl’s高调推出4月的幕后原因，可以发现4月应该是Kiehl’s的一个重点推广月。首先4月是护肤品的销售旺季，消费者的购买欲望极其旺盛。其次，4月恰逢母亲节前的促销季节，药妆护肤品是馈赠给母亲的最佳礼物。且4月还有国际地球日，是结合热点进行市场营销战略推广Kiehl’s产品的好时机，且恰逢Kiehl’s新产品推出。种种因素，导致了Kiehl’s在4月向全球用户发动了猛烈的邮件营销攻势。而除4月以外，2月、3月和5月，Kiehl’s保持了正常的一个月2-3封的稳定的邮件发送频率。根据笔者在webpower中国区多年的实践经验，集合一个包含消费者购买习惯、节日、热点、新产品推广等天时地利或优势资源，在某个月度内进行品牌及产品的集中邮件营销推广，这是一种丰富日常邮件营销活动，及寻求邮件营销新突破的很好方法。

2. 树立品牌形象内容策略：信誉承诺、用户体验分享、在线工具

从一开始，Kiehl’s就竭力打造药妆百年老店，护肤品行业权威专家的品牌形象。这不仅体现在品牌Logo及VI视觉系统的设计方面(Kiehl’s Since 1851)，而且还体现在Kiehl’s想尽各种办法树立品牌专业、权威、科学、高品质的品牌形象。其树立品牌形象主要邮件营销内容策略包括：

1)秉持着重品质的传统精神，避免了华而不实的包装噱头。凡Kiehl’s的护肤品信息，均打上了护肤专业品的标签。

2)“让我们改善您的肌肤”自用户订阅Kiehl’s邮件的那一天开始，Kiehl’s就高调彰显其药妆护肤品的权威身份，自信地告知每一位用户Kiehl‘s将会在短时间内彻底改善用户的肌肤状态，并适时地推荐Kiehl’s的权威护肤产品。

3)与此同时，Kiehl’s围绕着每一款核心产品给出权威的用户体验分享，以最令人信服的信息，打动消费者的购买心理。

4) Kiehl’s还开发出了在线的皮肤诊疗工具，通过快速回复几个简单的问题，再配合客观的技术及诊断工具，用户可以快速获取关于自己肌肤的客观信息，以此作为用户挑选或Kiehl’s向用户推荐适合的护肤品的有力参考依据及产品推荐借口。

以上权威邮件内容信息的，通过邮件营销的方式，不但树立了Kiehl’s专业、科学、权威、高品质的品牌形象且拉近Kiehl’s与普通消费者的心理距离，令消费者亲自参与到Kiehl’s的皮肤诊断过程中，并挑选到最适合自己的产品，以此建立起消费者对品牌的长久忠诚度。

3. 邮件“减压”设计：简洁明了、重点突出

尽管4月是Kiehl’s的促销季，邮件发送量大，但是我们明显的没有感觉到被狂轰滥炸，原因是什么呢？毫无疑问，Kiehl’s遵照了webpower中国区一直提倡的简洁明了、重点突出的设计，在准确传达邮件信息的同时，减少了用户的阅读压力，给用户阅读量减负，也是给自己在用户心目中的留下了一个好的品牌印象。谁说，只有大量充斥着各种信息的“大而全”设计才能获得更多用户关注度，带来更大ROI呢。只有先抓住用户的心，用户才可能转变为你的消费客户。

以Kiehl’s的“在线消费满35美金，便可享受免费的陆上运输服务”为例，。巨大的邮件标题打出了：“春天里的最大惊喜”、 “疯狂的四月”字样，大大刺激了用户的眼球，激发了用户的购买欲望。而整个邮件设计呈现出了主题突出，内容简洁的格局：一辆大货车径直出现在画面正中央，车身正中央展示出了邮件的关键内容。整个页面的设计简洁流畅，没有了一丝一毫的拖累，回避了各式各样的产品铺陈，开门见山，令人印象深刻。

4. 邮件营销互动策略：明星、视频、奖品元素调动用户活动参与积极性

为了吸引更多忠实用户参与到kiehl’s的市场营销活动中来，Kiehl’s的市场营销人员动足了脑筋。他们邀请了欧美乐坛著名的歌星Alanis Morisette和Zachary Quinto前来捧场，两位大明星身着印有Kiehl’s地球日活动的T恤出现在邮件视频当中，向粉丝们展示他们亲手设计的“地球日”Kiehl’s的Ultra facial cream产品的瓶盖设计图案。并以此契机推出用户有奖活动——“让地球日变成每一天！绘制属于你自己的地球日艺术，赢取Kiehl’s的护肤礼包奖品”。

明星效应是显而易见的，Alanis Morisette和Zachary Quinto能带来巨大的粉丝追随者，这些忠实粉丝数很可能转化为Kiehl’s的潜在消费人群。而“地球日”活动本身的号召影响力也是显而易见的，可以吸引大批的艺术爱好者和Kiehl’s的忠实用户参与到活动中去。加之本次邮件营销活动，还巧妙地在邮件营销中应用了视频。活动将充分调动了用户的积极性和参与度，使得这一推广Ultra facial cream产品的活动将取得良好的效果和收益。

5. 电子邮件期刊：以“New York Times”态度传递品牌价值

Kiehl’s的电子邮件期刊取名为”Kiehl’s Times”，让人不禁联想到“New York Times”，无形中，为期刊在用户心理营造权威感、专业感，也显示了Kiehl’s的一种严肃认真的态度。以Kiehl’s 4月份的电子邮件期刊为例，布局令人一目了然，主要分为慈善、新产品、产品成分、护肤专业指导四个部分，延续了Kiehl’s在邮件设计上一贯的简洁风。

”Kiehl’s Times”的发送周期没有时间限制，有需则发，webpower中国区认为，Kiehl’s打造“Kiehl’s Times”的意图其实很简单，一方面，把近期的主要内容传达给用户，另一方面，传递Kiehl’s品牌的科学严谨的科研态度，对高品质的不懈追求，树立Kiehl’s在皮肤护理行业的权威形象及品牌价值。

品牌案例分析范文 第5篇

前期准备分三块，

1、人员安排

2、物资准备

3、试验促销活动策划方案

在人员安排方面要尽量做到“人人有事做，事事有人管”，无空白点，也无浪费人力资源的情况。具体谁来负责与政府、媒体得沟通?谁来负责文案策划及写作?谁来负责现场管理协调各方面关系?谁负责相关礼品发放?谁负责顾客满意度调查以及问题投诉?要各个环节都考虑清楚，不要临阵出麻烦，顾此失彼。

在物资准备方面，要事无巨细没有遗漏，大到车辆场地布置，小到螺丝钉，都要罗列出来，然后一一清点，确保万无一失，否则必然导致现场的忙乱。尤为重要得是，由于活动方案是在经验的基础上确定，因此有必要进行必要得试验来判断促销工具得选择是否正确，刺激程度是否合适，现有得途径是否理想。可以在促销活动中询问消费者，填调查表等方法。

品牌案例分析范文 第6篇

利用各种渠道做品牌曝光

网络推广的渠道数不胜数，按照用户的接触方式可以分成主动渠道和被动渠道。主动渠道即搜索引擎(包括电商平台内部搜索)，用户使用搜索引擎都是带很强的目的性，有明确的信息获取需求，如果信息匹配程度较高，品牌建立，销售转换都是水到渠成的事。微信、微博、论坛、自媒体、平台硬广等，都是被动渠道，这些渠道一般使用频度较高，拥有很强的流量，适合做品牌曝光。

注重创意内容的策划