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4月来到现在这家公司，到现在快有一年时间，在这段时间里，从一个开发者转变成为一个Team Lead，其中有一些心得体会，以及想提高改进的地方，在这里做个简单总结，
团队的硬件方面，申请了双显示器和白板，对生产力有一定的提高。但是也发现有的同事不习惯使用双显。
软件方面，大力推行使用一些工具进行日常开发以及提升生产力。开发了一个键盘鼠标回放工具；开发了一个Fiddler2的插件记录特定service；推行使用ILSpy分析代码；推行使用VS的mstest做单元测试；推行VS2010的code analysis和performance profiling功能使用。
工作流程方面，我们组基本达到以下流程：对需求分析及时提问，分析存在的代码和业务形成文档；对设计过程进行group review，确保没有大的技术风险；代码实现中期进行第二次group review，确保方向正确；代码完成后对整个代码进行逐行的group review，确保没有大的问题；每次check in都要有另外两个人进行peer review，当天邮件反馈；每个项目都要有相应的测试计划，如果有unittest就做，如果没法做单元测试，比如是界面相关的，就要有手动测试的计划（创建相关测试数据等等），
从204月至今已经完成大概四五个项目，基本上每个项目完成都会进行总结。主要存在问题是对业务需要更多了解，另外是需求沟通的问题。
英语和business knowledge基本保证了坚持学习。每周大概会有一次左右的技术视频小组学习。现在也在学习一个金融方面的公开课，跟业务比较相关。
整个团队的搭配比较合理，senior和junior程序员组合比较合适，但是在最近一段时间会有新成员加入，培养新人是一个需要关注的任务。
就个人而言，整个团队的风格养成，希望是主动（主动性）、严谨（关注代码质量，关注关键开发流程的保证）、上进（有持续的自我学习能力）。
在这一段时间，我的问题主要在几个方面：没有很好的保证定期与组员沟通；对于细节抓的太多，没有做到抓大放小；个人技术在这段时间的提高不多，尤其是WPF这块。
整个团队的问题和下个阶段提升方向，主要是这几个方面：代码质量和代码标准要一以贯之，这个需要更多的坚持和培养。主动地寻找任务、主动地学习、主动地沟通反馈，提高小组成员的主动性是今年的一个大目标。WPF技术方面需要有专家，业务需要更多的学习了解。需要保证与小组成员的定期沟通聊天。另外英语能力的提高也是整个小组的重中之重。
关键词：企业集团；资金管理；管理制度；全面预算；融资管理；风险防御
一、企业集团资金管理的重要性
当前，我国企业集团的规模大、种类多、范围广，各个企业集团之间存在着密切的经济、技术等联系，通过这些联系来加强企业集团之间的合作与发展。资金是企业集团维系自身发展的关键要素，资金的合理调度使用可以促进企业集团的经济发展，加强各企业集团之间的互利合作。企业集团资金管理主要是明确区分资金使用的方式与界限，帮助企业集团形成合理有效的资金使用机制，实现企业集团资金的高效运转。具体而言，企业集团资金管理的重要性主要有四个方面，一是可以有效抑制投资的风险。企业集团集中统一的资金统筹与决策活动，可以避免因为信息沟通不顺畅而导致投资决策的失误，从而抑制了投资的风险，降低了企业集团整体经营的风险。二是可以有效提高资金的使用效率，通过资金管理，企业集团可以将分散、闲置的资金集中统一起来，投入日常的生产运营活动中，从而提高资金的使用效率，提升企业集团的价值。三是可以有效加强资金的监管，通过资金管理，尤其是利用现代信息技术对资金进行管理，可以准确掌握资金的流动以及去向，加强对资金的监管力度。四是可以有效实现集权与分权的统一，不管是何种资金管理模式，都有利于加强企业集团总部对资金的管控，而各子公司则是在授权的范围内行使自己的资金使用权与决策权，实现了资金管理的集权与分权的统一。
二、企业集团资金管理存在的问题分析
（一）成员企业多头开户，资金账外循坏
有不少的企业集团账面上显示有充足的资金存款，同时又存在一定金额的贷款（贷款的金额小于存款金额），但是企业集团可支配的资金数额却远远低于自身的银行存款与贷款，当其需要超过自身可支配的资金时，不得不向银行另行贷款。究其原因，是因为这些企业集团账面上显示的存款资金是分散的，存在于几家银行的上百个账户之中，这是由于成员企业多头开户，使企业集团缺乏对资金流动实施有效掌控，从而造成企业集团需要资金时却没有足够的资金，只能另行贷款。此外，资金管理的不透明，资金账外循坏，流向不明确，也给企业集团的发展带来巨大的隐患。
（二）资金预算管理不完善，资金运营效率低下
首先，企业集团对各子公司预算执行的监督控制不够，没有采取合理的预算编制方法，也没有根据情况的发展变化进行分析，从而使得预算的执行情况与预期目标存在不小的偏离；其次，企业集团内的资金预算调整频繁，导致资金预算没有对集团的筹划与决策形成有力的支撑，资金预算不能很好地适应企业集团的发展；最后，预算的编制与预算执行、管控之间不能有效对接，导致预算的执行大打折扣。同时，不少企业集团还没有建立合理有效的资金管理机制，出现了集团内部的管理部门与执行部门之间相互争斗、各自为主、互不相让的局面，使得企业集团的资金预算管理出现问题，从而导致了集团资金运营效率的低下。
（三）对资金管理的认识不足
企业集团只要存在资金活动，就必然伴有资金的管理。不在少数的企业集团内部管理人员对资金管理的认识不足，资金管理意识淡薄，监管能力低下，从而导致管理问题的出现。首先，高层管理人员对资金管理的认识不足，没有细致地把握资金管理的本质，仅仅认为资金管理就是简单的对成本、预算进行控制，忽视了资金管理的其他方面；其次，中低层管理人员对资金管理的认识不足，他们没有意识到资金管理对于企业集团的重要性，没有积极参与到企业集团的资金管理中；最后是各成员企业对资金管理的认识不足，他们认为企业集团进行资金管理的目的就是限制自身的资金使用，因而产生极大的抵触心理，对于资金管理工作敷衍了事，更有甚者暗中阻挠资金管理的推进，导致企业集团资金管理工作难以展开。
（四）资本结构不尽合理，对外融资作用不显著
资本结构与资金管理存在重要的联系，一个企业集团所采取的资本结构会对其资金管理产生重要的影响。在现实中，有的企业集团资本结构不尽合理，自有资本占比过大，且其资金的管理缺乏合理有效机制，从而导致企业集团的财务压力十分巨大，资金的管理出现问题。随着经济的快速发展，企业集团的经营规模也不断发展壮大，经营范围也涉及国民经济的各行各业，其对资金的需求有增无减，单单依靠集团内部的自有资金已经无法满足其融资的需求，因而对外寻求资金来源成为企业集团资金管理的重要内容，但是目前企业集团没有充分发挥对外融资平台的功能，对外融资作用不显著。
（五）受宏观环境复杂多变的影响，风险防范控制能力不足
在企业集团的资金管理过程中，不可避免的会受到宏观环境的影响，例如，随着通货膨胀现象的出现，企业集团的资金供应逐渐产生短缺，此时资金价值持续下降，资金的成本则不断上升，这给企业集团资金管理问题的出现提供了条件。当前，受宏观经济环境复杂多变的影响，企业集团没有建立有效的资金管控体系，没有对各子公司的资金实现有效管理与控制，资金的风险预防能力还有待提高。现阶段有的企业集团并没有将资金风险的识别、信贷风险的管理与控制、资金风险预警制度建设等纳入到内部的整个系统中，企业集团总部对各子公司的资金管理、监控机制不完善，导致无法对集团资金的使用状况做出有效监控，使得企业集团的风险控制能力不足。
三、企业集团资金管理问题的解决措施
（一）建立资金集中管理制度，强化企业集团内部管理制度
企业集团应当对本身的资金进行集中管理，优化资金的管理方式，避免各成员企业多头开户，使得企业集团所需的资金账外循环，建立高效的资金运转机制，确保资金活动的安全；除此以外，企业集团还要积极借鉴、吸收、引入先进的管理办法，加强资金的管控，优化企业集团资金的运动过程，提高资金的使用效率，确保内部资金得到集中管理与配置。同时，企业集团应当加强内部管理制度的建设与完善，提高内部资金管理办法设计、制定、实施的规范性与合理性，做好资金管理、管控工作，提高资金运营的效率。在建立内部管理制度的时候，应当严格实施审查、备案，按照规定进行，确保企业集团资金使用科学规范，同时还应加强对制度实行情况的检查与监督，保证既定的内部管理得到有力地执行，资金的运营活动得到有力保障。
（二）加强全面预算管理建设，提高资金运营效率
团队管理和团队文化
提起团队管理和团队文化，企业就把规范和归属感说的震天响，仿佛国内的团队要超越黄埔，直达西点。实际上，只有时间的中国市场还相对脆弱，必须抛弃国外的团队文化管理模式，按照中国自己的市场环境、社会环境和文化环境思考问题。
团队和江湖
团队需要江湖气吗？在国外的团队管理书本教材上，查一百年也得不到答案。因为江湖是绝对中国特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖气息也是中国团队文化的中国特点。
首先我们必须概念化：什么是江湖气息？在笔者看来，所谓江湖气息，就是人际关系中最简单最原始的论资排辈、同甘共苦思想，是为达目的使用各种手段的竞争文化，更是中国老百姓一直默许的“义气”和“强者生存之道”。
比如三国演义，刘备、张飞、关羽、赵云、诸葛亮等人组成的蜀国就是一个团队，但是更是一个充满江湖气息的帮派。刘关张唯刘备马首是瞻，后来诸葛亮的加入打破了这一平衡，但是老大就是老大，一声令下，要人给人，要权给权，要资源给资源，才有诸葛亮火烧新野、博王坡、赤壁，并且最终建立蜀国的神话。
迄今为止，笔者一直认为刘备是当之无愧的管理奇才，三顾茅庐可见求贤若渴，知人善用方能纵横捭阖，张飞、关羽不可谓不是能人，但是“刘备坐着他们站着刘备吃着他们看着”，在那样一个诞生英雄的时代，三驾马车稳步前行。
管理的真谛就是正确的决策和100%的服从意识，刘备给了我们最好的启示。谁说团伙就是贬义，如果企业董事长没有核心骨干，估计这个董事长就离下野不远了。相反今天的管理团队，各怀心思尔虞我诈，注定了团队不能走多远。你是张飞，是关羽，还是赵云？跟着老大就要绝对服从。你是魏延还是诸葛，自立山头同样需要机缘，创业肯定是大势所趋，但是别小看了你的老板，而且还要永远感谢带你入行的老板或者前辈。
江湖气息的另外一层含义就是为达目的用最合适的手段。你的经销商由于各种原因暗自经营竞争对手的产品，甚至粗制滥造你的“品牌产品”，按照规范市场的处理方式，通牒、法院或者断货，但是受损失的还是厂家，甚至使渠道和品牌遭受灭顶之灾。但是在国内，就是有中国的解决办法，他们是这样解决的：某天，企业市场经理带着工商局副局长、还有几十个面色铁青的壮汉把经销商请到高级饭店开饭，要么继续做规矩生意，要么立即倾家荡产，甚至……那几十个壮汉在旁边不动声色，做金刚状。第二天，经销商上门赔罪，事情圆满解决。
以上所说，皆是真人真事，没有丝毫虚构，笔者虽然不是100%支持，但是也绝不反对，市场有市场的规则，江湖有江湖的规矩，你敢说跨国企业在中国都是做的规矩生意。哈哈，大企业不过是个大江湖罢了。
按照80后的人生宣言：不主动、不拒绝、不负责，一样也适合团队管理，存在就是道理，合适就是生命力！
团队与沟通
老板今年想如何发展？企业今年有什么规划？老板对我们团队有什么期望和看法？员工怎样看待老板？一个个问题成为中国团队成员的心结。
团队管理读后感
企业的领导班子是带领企业发展的领头羊，领导班子的好坏，在企业的团队管理过程中有着重要的作用，团结的班子才能使一个单位、一个部门部门更好的开展工作，班子成员应该多沟通交流，建立互相信任、互相尊重、互相关心、互敬互爱的良好合作关系，一个领导班子就那么几个人，如果这几个人都团结不到一起，整个队伍也不见得能团结到一起，产生强大的团队凝聚力、战斗力。一个团结的领导团队，能在困难面前，互相鼓励，互相扶持，互相信任，凝聚团队所有人的力量，共度难关。如果大家不能互相信任，困难面前各自都为自己着想，一盘散沙，那么团队凝聚力就无从谈起了。
确定团队的发展目标，就是为团队所有人，确定发展方向，努力方向，奋斗方向。如果目标不明确，方向不清晰，或者同时出现几个目标并存的现象，那么员工工作的时候，就会拿不准工作方向，很难凝聚所有员工的力量去实现目标，甚至会出现管理混乱的现象。确定明确的发展目标，树立员工认同的企业愿景，分析团队成员每个人所扮演的角色，让每个人找准自己的位置，不同的职能部门，不同的员工在工作中形成一股合力，从而更好的发挥团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好的促进目标的完成。
没有完美的个人，只有完美的团队。员工队伍管理中退队意识的.培养很重要，这也是带队伍的关键所在。如果没有一个相互信任、高效协作的团队，只借助个人的力量，即使再完美，也很难找创造很高的价值，要让所有关公明白每个人的成功都是靠别人，靠组织，而不是只靠自己。
时代需要英雄但是时代更需要完美的团队。
什么叫团队？团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。比如说美赛达就是一个团队，能在这个高效的团队中工作实践，并结合理论的培训使我在团队的管理中学到这样的知识：
首先，为什么要组建一支团队？团队拥有一个明确且高于个人的目标，有着一套完整的规划及工作流程，并在工作过程中不断的积累经验，使之取得重大的成果。以上种种决定了团队的重要性，任凭一个人如何的努力是建设不起长城的，但并不是每支团队都有能力创建长城，主要体现在团队的组成及领导，目标方向和团队规模的确定，人员能力要求及任务分工确认，还有人员培训等。当你处理好以上几点，你就能拥有了一支能处理任务的团队。
让团队里的成员发挥个人的优势，这是高效管理团队的重点。团队必须是和谐的，这就要求队员们有着共同的方向，能团结一致、齐心协力的去完成这项任务，良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙，队员在和谐的工作氛围中使用高效的工作流程办事就如虎添翼一般。团队领导是环境氛围的创建者，在这里，他必须承担起相应的职责，形成一套行之有效的规范，并合理的调配人员，能对决策做出果断的判断，在你把团队当成一切并不顾及自身利益的时候，你的榜样将在团队队员心目中得到肯定及敬佩。
团队是基于不同基础的人而建立，有些时候每个人的出发点不相同，便会产生截然不同的结局，如意见分岐、理解错误、分门结派、以及个人矛盾都有可能导致团队的目标方向偏移，这就要求领导者要拥有协调并处理矛盾的能力，除此以外领导者还要懂得正视自己的过失，检讨自身的不足，能使用正确的方法化解团队中的内部问题，并要学会运用恰当的绩效考核来激发队员的工作热情。
领导团队是一门艺术，并没有一个固定的公式可遵循，团队不能光在这里用三言两语就可以带领好，这还得靠领导者拥有一份真挚热忱的心，努力的在自己拥有的一亩三分地上下足功夫耕耘，同时还得细心观察、勤奋学习耕种技术才能结出丰厚的果实。
哈佛工商管理口袋书系列《团队管理》读后感
企业运营与管理是个“细活儿”，你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了运营与管理艺术的境界。来看看下面这个团队管理手册的内容吧。
团队管理手册大全
高效地管理员工有难度，但也并非做不到，关键是要找到规律、遵循规律。按照规律管理员工，难以驯服的员工会变的温顺，低效的团队会变地生机勃勃。管理没有捷径可走。
树立制度高于一切的管理思想
制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。
1、建立健全组织结构
2、建立严格的用人制度
3、设计好薪酬制度
4、建立竞争机制
5、制度的建立和完善应始终放在首位
6、坚决抛弃法不责众的思维定式
7、制度下以身作则
有威信，管理才会出成效
制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。
1、威信是管理者的第一要素
2、树立威信要有战术
3、慎重表态，说道就要做到
4、用自己的风格感染下属
5、适当时候要“御驾亲征”
6、千万不能感情用事
7、面对压力自己扛
8、不做假公济私有损个人形象的事
9、坚决拆散小圈子
10、适度的发发火
11、距离产生威严
12、对于下属恩威并用
一碗水端平，应是管理者牢记的管理要诀
其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是老百姓常念叨的义举俗话，而这也正是管理者应该常念的管理要决。
1、公正比公平更重要
2、处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类
3、艺术性的决绝冲突
4、学会减少与员工利益上的冲突
5、认清帮派的危害
6、用竞争取代“内耗”
和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂
如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣;相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。
1、站在员工的立场考虑问题
2、不要在危机时抛弃下属
3、关键时刻给予下属必要的帮助
4、当好员工的“家长”
5、让企业中充满人情味
6、适当的时候放下自己的“架子”
7、记住员工的姓名
8、了解员工的性格
9、对员工进行感情管理
10、了解员工的满意度
顺畅的沟通可以避免管理的滞碍
一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就是了，沟通不沟通并不重要;再说，我每天需要处理的事情千头万绪，那里有时间去沟通呢?其实，管理者的这一普通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。没有沟通，就是无法了解下属的真实想法和企业运行的真实情况，且人为地拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不可取的一种做法。(更多管理分享推荐关注环球人力资源智库，微信搜索GHRlib即可)
1、保证有效沟通，做到信息共享
2、在沟通中听比说更重要
3、拓宽上下沟通的渠道
4、善于听取意见就能发挥员工潜能
5、把快乐与下属一起分享
6、勇于认错是实现良性沟通的好方式
要给予下属发表个人意见的机会
普通员工有没有发表个人意见的权力和机会，是衡量一个组织是否良性运转的标准之一。管理者要营造一个所有人都能畅所欲言的管理气氛，这样，组织中的每个人都会觉得自己是其中重要的一员，会心情舒畅地干好自己的工作，这往往一些严厉的管理措施要有效得多。
1、营造让下属大胆开口的氛围
2、让员工了解实际情况
3、识别员工的不满
4、正确对待员工的不满
5、认真听取员工的怨言
恰当的激励是高效管理的杀手锏
每一位管理者都希望下属百分之百的投入工作，高效率地完成工作。但同时管理者们应该明白，员工的工作成效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了，采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手锏。
1、以恰当的激励手段激发出业务骨干的工作能力
2、给下属的优异表现以诚心诚意的赞美
3、重奖有功者拉动人心的好方法
4、要掌握好奖与罚的时机和方法
5、建立一个高效的激励系统
6、调动员工们的积极性
7、充满诱惑力的“头衔”激励
8、激励无效就得找原因
9、不能搞平均主义
10、金钱激励与精神激励相结合
正确看待下属的长处和短处
尺有所短，寸有所长，如果管理者只盯着下属的短处，那么他浑身都是短处，相应的，你对员工的态度也就只有批评、惩罚。这是一种极端消极的管理思维，避其所短，用其所长，才是高明管理者的管理之道。
1、巧施容短护短之技
2、不要轻易否定下属
3、对下属要多看优点少看缺点
4、要正确对待反对过自己的人
5、让下属的缺点也能为我所用
批评讲方法是管理艺术的精髓之一
作为领导，管理者难免要批评下属，但决不能简单化的看待批评。批评的目的是为了指出缺点、错误，并期待改正，如果你的批评只是指出错误，或者仅是个人情绪的宣泄，而未达到让被批评者改正，让其他人警惕的目的，这就是一种失败的批评。所以批评是要讲方法的，它是管理艺术的精髓之一。
1、认真地对待批评员工的方式问题
2、批评所要注意方式方法
3、带着爱心去批评
4、委婉地指出错误更容易让人接受
5、不要当众失责下属
6、简短有力的批评更有效
7、用“表扬”来批评
8、“狠批”勿忘善后
该出手时要敢出重拳
哪个单位都会有那么一些“刺头”式的人物，什么时候可能会出现严重危害管理局面的问题，对此，管理者来不得半点犹豫，要敢于出手，而且一出手就要出重拳，力求一击而中，一击就能解决问题。
1、该果断时绝不可犹豫
2、以明确态度矫正下属的错误
3、原则问题上不能做墙头草
4、以有效方法让狂傲者俯首听命
5、大胆挥起“解雇”这个杀威棒
6、不妨迁就一阵，也不妨威慑一次
不懂得授权就无法走上管理的快车道
管理者事无巨细大包大揽，固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏，但从管理的角度却是个巨大的纰漏。因为这会让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死，不懂得授权的管理者会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。
1、管理者不能凡事都亲历亲为
2、不懂得授权就不是合格的管理者
3、给下属授权要讲究策略和技巧
4、授权时大权力小权力应区别对待
5、大度升职，让员工都当老板
6、要坚决清除合理授权的诸多障碍
7、在对下属的支持中把授权落在实处
授权者的监管必不可少
授权不是把权力一放了之，授权之后的监督、跟进、管理必不可少。有的管理者常常苦恼，权力怎么总是一放就乱、一收就死呢?其实根源就在于没有解决好授权与监管的关系问题。
1、高明的管理者不会把权力一放了之
2、有限度地怀疑是防止授权失控的良方
3、管理者在跟进中实现对权力的有效监控
4、应限制位重权高者的权力
5、谨防“反授权”
6、把握必要权力，防止授权失控
7、不要省掉“检查工作”这一环节
从精神层面入手是打开管理之门的金钥匙
对于大多数普通员工来说，物质待遇方面的要求是最基本、也是相当重要的，但如果把物质需求看作员工的唯一需求并以此知道管理思路，那就大错特错了。满足了基本的物质需求之后，精神层面才是真正能够打开管理之门的金钥匙。
1、把团队的管理目标与员工个人目标统一在一起
2、最需要培育的是员工的信念和精神
3、通过提升精神档次来提高员工的工作成效
4、把建设管理道德作为提高管理能力的重中之重
5、把握员工心态等于找到了提高管理成效的金钥匙
6、通过企业文化建设提升员工、企业的战斗力
合理地选拔、使用人才是管理者的必备素质
管理管什么?自然是人，不同的人以同样的手段不管理，结果会大不一样，这就是选拔和使用人才的差别。所以高明的管理者会从用人开始来贯彻自己的管理理念。选用人才最重要的是做到“合理”二字，能做到这两个字，管理者才能说具备了基本的管理素质。
1、选好人才能用好才
2、不遗余力地留住优秀的人才
3、要挖人就要舍得付出
4、用人不妨适时“中庸”
5、用人要量才适用、扬长避短
6、管理者要区别对待新老员工
对重要员工要有特殊的胸怀
重要的员工大都是能人，能人身上又大都有一些孤傲之气，怎样使用这样的人是考校管理能力的一个标尺。对这样的人如能用得好，他会发挥巨大的能量，而用好这样的人没有能够容人的宽大胸怀是很难做到的。
1、高薪未必能留人
2、找到员工流失的原因
3、用好另类的“能人”
4、暖话留人更有效
5、用“技术级别”留人
6、让员工对未来充满希望
7、适当做出让步
最大限度地释放团队的能量
在美国NBA的球队当中，如果球员之间配合默契，就会说这是一支发生了化学反应的球队。这样的球队可能没有超级巨星，但胜率往往是最高的。一个好的管理者就是要有点石成金的手段，让下属之间产生化学反应，从而最大限度地释放团队的能量。
1、要建立坚固的管理团队
2、团队精神是团队稳定的保证
3、员工的团结是塑造团队精神的前提
4、让团队中的合作与独立相平衡
5、鼓励主动工作
6、激发创造性，鼓励创新
柔比硬有时能产生更佳的管理效果
硬更有力量，这是生活中的常识，但在管理工作中一味强硬效果未见得更好，相反，一些相对柔和、温情、人性化的方式反而令下属成服。俗话说人心都是肉长的，当你面对一颗颗滚烫的人心时，柔，确实更有穿透力。
1、学会以柔克刚的管理术
2、领导者先要管好自己的脾气
3、把反对者变成拥护者才算真本事
4、给犯错误的下属戴罪立功的机会
5、通过化解矛盾调动下属的积极性
6、“戴高帽子”是一种聪明的管理术
把握好松与紧的管理尺度
管理是个“细活儿”，体现之一就是你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了管理艺术的境界。
1、不要让自己的指令成为一纸空文
2、奖与罚都应以业绩考评为依据
3、正确看待下属没有完成任务的情况
4、以紧盯的方式让所有人产生强烈的紧迫感
5、用适时的责罚和赞赏表明在原则问题上的明确立场
6、以协调的方式把“松”与“紧”完美地结合在一起
7、学会隐藏于制度身后“无为”式管人
装糊涂能让你管得更明白
管理者必须是个明白人：洞悉真伪，明查优劣;管理者又必须是个糊涂人：该避的避，该让的让。管理者做到明白容易，做到糊涂很难，因为前者需要的是能力、学识，而后者则需要一种博大的胸怀。
1、有些事情确实需要装糊涂
2、要装糊涂而不要真糊涂
3、利用模糊思维，巧妙回避问题
4、推功揽过也是一种“糊涂术”
5、切忌与员工抢功
细节管到位事情才能做到位
管理者不仅要管大事，还要管小事。这与前面提倡的授权之道也并不矛盾，因为一些细节和小事同样非常重要，是问题的纲要所在。纲举才能目张，把这些重要的细节管到位，事情就能做到位。
1、对待管理中的小事要控制好感情
2、领导工作不能忽略下属的个性
3、背后批评下属是愚蠢的表现
4、以正确的方式释放积极的信号
5、工作中注意一言一行的细节
用不一样的手段追求不一样的管理效果
管理需要“手段”，这一点毋庸讳言，因为管理者面对的是纷繁复杂的情况，常常需要解决一些难以解决的问题，一概以简单、明白的方式去管理会置自己于被动的地位。这个时候，用一些招法，要一点手段，只要并非以害人整人而是以解决问题为目的，也就没有什么不好。
1、学会控制一下自己的形色
2、刚升职的管理者为什么变“傲”了
3、不要轻视“推”的作用
通过培训不断提升整体竟争力
很多管理者才华横溢，能力超群，但他们在员工培训方面的认识与实践却与现代管理制度的要求相差甚远，甚至对员工培训特有消极态度。其实，培训是一种回报很高的投资，如果管理者对员工培训不予重视，企业要想持久发展是不可能的。
1、岗位再培训同样重要
2、边干边学言传身教
3、把继续学习看成工作需要
4、让员工通过培训实现自我提高
5、确立长期的人才培养计划
[ONLY终端管理手册]
关键词：集团企业；资金管理；问题
一、集团企业资金管理过程中存在的问题
（一）高层在资金管理集权和分权取舍不当
资金管理的方式并非一成不变的，也并不是说集中的资金管理方式和分散的资金管理方式有优劣之分，但是在不同的发展阶段，企业高层必须在资金管理的集权和分权二者之间有所取舍。而这二者平衡不当则会导致企业管理方案的失调。一方面，当集团企业处于成长期，子公司较少，资金管理方式单一，企业高层会选择资金集中管理的方式对各个部门进行统一的资金调配，但是随着企业的逐步拓展，形成大型的集团，资金集中管理方式已经不能适应各个子公司的需求，尤其是资金使用具有一定的时效性，统一的资金管理若不能及时为子公司业务服务，则会造成企业巨大的损失。另一方面，适当的资金分散管理提高了子公司对于自身财务管理的自由度，但是过度的资金分散管理则可能无从得知资金是否得到高效的利用，而且很难控制资金的分权进程。无论是过度集中的或是过度分散的资金管理模式都会造成财务风险的增高，同时威胁了股东利益。
（二）集团资金风险增高
虽然集团资金进行集中管理利于集团管理水平的提升，但是也无可避免地增加了资金风险。首先，账户上的资金如果过高，那么在进行资金调控、资金流动过程中便可能引发财务危机。而且原先的资金风险是由集团各个分公司分散承担，然而在进行资金集中管理后，资金风险可能就转嫁到集团总部，甚至会导致不可逆转的财务危机，而在处理防控这些风险的同时，也可能会错失许多投资机会。其次，在进行资金集中管理的同时，企业财务人员的工作关联性更强，这也就意味着人员的依赖性也更强，许多人员不得不共同参与同一项财务管理的工作，这无形中将资金管理的风险叠加在了一起。最后，许多集团在进行集中管理时，会构建一个结算中心，这个结算中心相当于集团企业的内部商业银行，但是又不同于普通的商业银行，对企业贷款效益回报与贷款的用途无法进行真正客观的审查，可能导致结算中心的放贷工作缺乏市场化的运作，增加了企业资金风险。
（三）资金运转监控不到位
近年来，随着市场的不断拓展和政府的许多扶持政策，集团企业在企业规模、管理方式等方面都有了新的突破，企业业务链也随之增加，需要资金转换的程序也越来越多，在这之间就需要一个企业资金转入与转出的平衡，并受到企业财务人员的监督。但是很多企业无法构建一个完善的资金监控体系，或者说已有的资金监控体系无法满足现有企业资金管理的需要。造成资金运转监控不到位的原因很复杂。一方面，企业内部缺乏严格的资金监控制度，制度是一切管理工作发展的基础，缺乏这个基础，企业员工对资金监控工作就没有统一的执行标准。在进行资金调度的监控工作时，人员的工作流程不够规范，监督责任意识偏低，从而导致对资金的监控成为摆设。另一方面，对企业流动资金进行监督工作的人员不仅具备完善的有关会计资金专业知识，而且要具备一定的管理能力，但是部分企业为节约人力资源，仅由少数人负责资金监控等重要岗位，造成管理工作逐渐失去控制。
（四）信息化管理水平滞后
信息化管理与企业信息传递效率息息相关，优质的信息化管理策略能够引领资金管理实现高效运转。对于集团企业来说，其信息管理不仅需要沟通企业部门间的资金信息，而且是连接子公司与总部间的桥梁。然而部分集团企业的信息化管理水平仍然偏低。最基本的体现在缺乏信息共享的平台，企业资金信息无法及时传递给各个部门。众所周知，信息是具有时效性的，即若延迟传达的信息便无法发挥其应有的作用。尤其是企业预算、风险管理、生产、项目管理等多个部门无法整合信息，信息分析的准确性便大打折扣。信息化管理缺乏重视也是信息管理水平不高的重要原因之一。尤其是在进行资金管理时，人员对于资金信息的记录随意性较高，信息的完整性和有效性都有待考量，从而降低了企业决策的可靠性。
（五）营运资金管理效率低
企业营运资金主要是投入市场进行项目运转的资金，由于多种原因，集团企业的营运效率始终无法提高。许多集团企业人员都秉持着财务管理是财务部门单独负责的工作内容，对资金管理的参与度偏低，其他部门缺乏管理意识，财务部门管理工作难以展开，甚至工作过程中缺乏与其他部门的协作，营运资金管理在日常管理中涉及多个部门，采购、销售都与营运资金息息相关，这就间接导致了营运资金管理的失调，营运资金管理效率低下，企业内部存货积压，甚至影响到整个企业的资金运行，长此以往，既可能增大企业财务资金风险，又会造成资产浪费。
二、关于解决集团资金管理问题的对策
（一）加强财务控制，稳定资金分权管理
无论是资金过度集中抑或是资金过度分散，都是受到集团业务范围广、人员众多、管理方案多样等情况的影响。因此，为平衡资金管理集中与分散的关系，集团需要加强财务控制。从构建一支合适的财务管理团队出发，引进外部人才，降低人员与利益的联系，增加资金管理的纯粹性。同时，加强各部门之间的联系，各个子公司需要将自己财务管理情况向总部汇报，根据内部资金使用情况做出资金管理的调整，有助于总部对资金管理集权或分权的调整。
（二）建立财务风险预警体系，降低财务风险
集团企业可以通过建立一个科学的财务风险预警体系，从而尽量规避因资金集中管理产生的风险。一方面，财务风险在侵袭一个集团或者企业时会存在一定的信号，如何及时捕捉这样的信号并对财务风险进行控制是企业解决问题的关键。也只有尽可能在资金风险早期进行控制，才能避免财务风险的蔓延。当然，这个财务风险预警体系的构建需要客观公正的进行，尽量寻找专业人员进行内部管理与操作。另一方面，集团需要改变内部贷款传统中结算中心的模式，而需要一个更加科学客观的结算模式，可以参考商业银行的管理模式，但是需要集团进行具体实践才能为管理体系提供数据支持。
（三）强化企业资金监督管理为优化集团企业资金管理工作，企业可以从内部监督和外部监督两方面着手。在内部监督模块，企业需要构建一个健全的监督体系，丰富企业资金监督管理制度内容，并且从内部审计出发，及时察觉财
务管理中的异变，定期生成审计报告并提交。在监督部门也需要有审计人员的参与，提高监督人员工作水准，保障企业资金的流入和流出都是合理合规的。同时，企业可以将资金监督管理发展为企业考核的内容之一，不仅对内部资金进行实时的监控，而且对财务数据进行考核分析测算。此外，企业需要强化监督人员风险意识，在监测到财务资金存在问题时，负责监督的人员必须有强烈的责任意识，做出符合实际情况的决策，降低企业资金风险。在外部监督模块，因为企业的工作是需要受到国家政府的检验和考察的，所以企业需要极力规范自身行为，坚决抵制触犯违反国家政府有关规定的行为，只有这样，企业才能长久的发展。
（四）提高企业信息化水平
为尽可能增强企业信息化管理水平，一方面，集团企业需要构建一个内部信息共享平台，从而更加高效的进行资金信息的传递和共享，提高资金管理效率，保证财务资金信息的时效性。同时，整合包括财务部门在内的多个部门资金使用情况信息，并进行统一的分析，作为企业财务决策的参考性数据。另一方面，企业需要增强对于财务资金管理的重视程度，对信息记录、传递都要进行严格把关，保证信息的完整性和真实性。
（五）增强营运资金管理效率
企业要纠正员工“资金管理只是财务部门的工作”的错误思想，积极参与到资金管理的工作中，在涉及资金的业务中及时配合财务部门进行相关工作，降低资产的积压导致的资产浪费。同时，企业的在进行营运资金管理时更需要贴合企业实际情况，根据企业资金业务编制预算内容，增强资金管理的执行力。此外，企业需要明确各部门资金使用的范围，责任明确到人，出现资金问题及时追责，促使企业资金流程更加公开透明化。
三、结语
综上所述，资金管理作为企业财务管理的重要模块之一，是企业发展必须要重视的。虽然目前集团企业在进行资金管理中仍存在一定的问题，但是这些问题是可以通过合理的调整和规划解决的。企业可以根据本文所述加强财务控制，稳定资金分权管理、建立财务风险预警体系，降低财务风险、完善资金的全面预算管理，从而助力集团企业夯实管理基础，促进企业实现盈利目标。
参考文献
［1］王靖.企业集团资金管理探析［J］.财会研究,2019（4）.
关键词：企业；销售团队；管理工作策略
在现代信息化社会中，企业发展得更加迅速，但是一个稳步上升的企业，离不开自己企业内部销售团队的能力，销售团队在企业的稳步发展过程中像是尖兵一样存在，存在感极强。一个销售团队的能力俨然对企业大小事务的走向有着紧密联系，当然一个能力突出的销售团队离不开一个优秀的领导者。在一个销售部门工作，能力显然是第一要素，这样才能组建一个好的销售团队，好的销售团队不仅仅是各个成员自身的能力，更多的是对企业发展走向的认知。显然除了销售团队各个组成成员的优秀个人能力以外，作为一个管理销售团队领导者的管理决策也是至关重要的。除了所必需的专业知识外，更多的是对团队、对企业所做出的贡献与成果。
一、做好管理销售团队的改革创新
1.抓好销售团队的团结合作能力
做好销售团队的管理，在团队中营造一种团结一心的氛围。在大家分工明确的同时为了提升更加高效的工作效率，可以有利地结合当时的工作互相帮助，完成一切时间长、耗费大的工作，从而省下属于销售团队宝贵的时间。在相互帮助的过程中，不仅仅很好地完成了工作，同时也是整个销售团队整体运行、配合下的成果，是各个成员一起所共同努力的结果。在这个过程中，更加提升了成员之间的凝聚力，促进工作上的交流，能够发现各方面不足并顺势解决，有效地让各个成员能够学习各自的经验。在面对困难时，一个人的力量难免单薄，在各个销售团队的激烈角逐中，一个人是走不下去的。相比之下，团队合作更加高效。
2.作敢于创新的销售团队
二、销售团队管理工作上的不足
1.销售团队人员本身的问题
在销售团队的工作中，每个人都是尤为关键的一环，每一个人的每一步都起着连接的作用。能力是销售团队最看重的，每个人都有闪光点、优缺点，要勇于发现自己的不足，把不足改进从而提升自己的能力。毕竟人无完人，在整个团队中，有些个人能力略微微弱的，就要自己更加努力，通过自己的努力一定能证明自我价值。所以，作为销售团队的一员，要通过提升自己本身的素养，让整个销售团队更上一层楼。
2.管理销售团队的方法不当
当然对于一个好的销售团队需要管理者拥有更加专业的知识之外，更看重的是管理者的品质与能力。当销售团队业绩下滑的时候，这不是一个人所承担的，销售团队人人都有一定的责任，这是不可逃避的。作为一个销售团队的领导者，看到的不是业绩下滑的结果，而是销售团队以及自身所出现的问题。比如通过反省自身的管理方法是不是不适合销售团队的发展，往往付出达不到预期的目的，与结果背道相驰。所以对于销售团队的管理者来说这是个非常大的考验，管理者要结合销售团队的问题实施相应的解决措施，制定与销售团队实时所面对的问题而解决，不要空谈主义，做出与当前销售团队无关、无意义的决策，管理者要结合现实，带着销售团队往更好的方向发展。
3.管理层级的逻辑偏差
销售团队的人员比较多，意见交流起来难以达到统一。当整个团队遇到问题分歧时，上下级意见不统一的时候，这时要抓紧找出问题的解决办法，共同解决。管理者这时做的更多的是找到解决问题的思路和办法，身为一个管理者，不能让自己的情绪左右自己的决定，来改变整个事情解决的办法。这时想要解决问题可以更多地倾听销售团队各个成员的意见和建议，把每个人独到的意见聚集在一起，敞开心扉地来讨论、交流，办法总会有的。解决问题的方法有很多，选择正确的方法往往最省力、最简单，从而起到事半功倍的作用。
三、做好销售团队管理的创新工作
1.引导销售团队排压工作
大多时候，销售成员即使遇到了问题也不会主动找到管理者倾诉交流，这种情况普遍存在于每一个企业中。作为一个普通的成员很少会和管理者交流，反而有问题会自己放在心中。只有自己真的面临到了一些工作上的问题才会想着主动找管理者。所以这是存在于销售团队中一种不好的现象，有时候的少沟通、少交流存在的问题造就了重大的影响。作为管理层要时刻注意着这类的现象，要学会亲近自己的团队，倾听团队的声音。帮助销售团队成员做好减压工作，学会释放压力，做自己喜欢的事情，学会放松自己，适当安排自己的工作。
2.落实管理措施
销售团队的人员流失率也是比较大的，不像是一些朝九晚五的工作，销售工作往往压力、困难大，这也是造成人员流动大的原因。还有就是在培养新员工，带动新人的同时，新员工的浮躁心理特征导致存在一些细小甚微的问题。但在企业方面制订了严格的制度，对于一些表现影响到企业发展的人员，应该按相关的企业制度来实行，可以把一些表现欠佳的人员进行辞退，从而严格落实企业的规章制度。在企业中尤其是销售团队，充当着尖兵的作用，当该团队表现欠佳的时候，销售团队管理者可以进行相应的赏罚，做到警醒和激励的作用，更加刺激整个团队的活力和凝聚力。在销售团队中时刻都在更新变化，不要因为自己的主观意识为团队、为企业带来不必要的损失。所以管理层要做好一系列相关的工作，防患于未然。
3.建立正确合理晋升激励制度
企业更要建立好合理的晋升制度，使员工为了心中的目标永远向前看，使有才能的人能够得到更好的平台和更好的发展。企业也会开展月季、季度或一年度绩效评估，显然绩效评估是销售团队成员最关注的问题，大家都有动力向更好的方向发展，对于员工的肯定，绩效成绩无疑是最好的答案。无论是优秀的员工还是管理者都是为绩效成绩而努力，大家都希望得到对于自己的肯定，都争先恐后地为这自己的目标所努力，在自己所擅长的领域做得更好。同时管理者要让自己的团队富有责任感，勇于担当责任，带领自己的销售团队一起进步，为了自己销售团队的目标，大家更加要拿出自己的实力，激起自己的斗志，为整个销售团队负责，让自己所付出的努力有所回报。
四、结语
总而言之，销售团队的工作对于企业的作用举足轻重，在企业可持续发展中有着深远的意义。要想最大化地发挥销售团队的作用，管理层必须重视销售团队的管理工作，积极引导销售团队排压工作，落实管理措施，建立正确合理的晋升激励机制，最后实现企业利益的最大化。
参考文献：
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[4]张小云.读《金牌销售经理》对企业销售团队管理的思考[J].市场周刊(理论研究),2016(02):111-112+120.
传统营销概念是通过一层层比较严格的渠道，并以大量人力、物力和广告投入市场来满足或实现潜在需求，其产生背景是处在市场经济不发达的卖方市场环境下，而随着经济发展环境及客观形势的不断变化，企业营销工作越来越明显地体现出团队整合能力。面对产能严重过剩且产品同质化的外部市场环境，水泥行业已经处于买方市场环境下，这意味着营销团队管理成为了水泥企业提升营销团队绩效、不断扩大市场份额的必然举措，故文章将对此展开探讨。
［关键词］
买方市场;水泥企业;营销团队;管理方案
相较于其他行业，水泥行业销售具有如下特点:销售半径取决于运输成本和产销地的价格差，具有显著的地域性;干法旋窑产品成为水泥市场的主导产品，产品同质化严重;目标客户主要为大型商混公司、大型房地产开发商、大中型水电站、高速公路及高铁项目、大型水泥经销商及水泥门市等，在销售中处于强势地位;普遍采取“直销模式为主、经销商模式为辅”的双重渠道管理模式，销售渠道较短;广告投放费用较少，人员销售占主导地位。正是由于水泥行业的特殊性，导致营销团队的建设和管理在水泥企业生产经营中占据着十分重要的地位，为此研究买方市场下水泥企业营销团队的管理方案就具有十分重要的现实意义。
1水泥企业营销团队管理的现状分析
第一，团队成员综合素质有待提高。激烈的市场竞争对水泥企业营销团队成员提出了更高的要求，不仅需要较强的谈判技巧、销售技能和投诉处理技巧，而且需要丰富的水泥知识、混凝土知识和财务知识。但目前多数水泥企业的营销人员学历较低，所具备的知识和观念比较陈旧(例如认为产品价格决定一切，不理解任何产品提供的都是综合价值)，同时水泥企业也缺少有关水泥、混凝土及财务等方面的系统培训，导致营销人员难以出色地胜任本职工作。第二，营销人员与经销商存在抢单冲突。水泥企业普遍采取直销与经销的双重渠道管理模式，而水泥销售区域受到运输半径的限制，狭小的销售半径决定了营销人员和经销商处于同一销售区域，因此抢单冲突在所难免。而面临营销人员与经销商间的抢单冲突，多数水泥企业并没有采取适宜的管理措施，而简单采取“打压业务员、支持经销商”的做法，此种做法虽然不会造成企业整体市场份额的丢失，但严重影响了营销团队管理水平的提高。第三，缺乏有效的薪酬激励来激发营销人员的工作热情。不少水泥企业都以结果为导向，缺乏科学合理的薪酬激励机制，仅以个人销量和回款比例环比核算。在此种背景下，营销人员容易出现短视行为，采取控制发货量以及延长合同回款时间等手段来应付绩效考核，不仅会给对手造成可乘之机，也不利于企业对整个市场的统筹管控。第四，销售经理缺乏团队管理经验。不少水泥企业的销售经理都是从一线业务做起，优点是熟悉产品和业务的操作，但由于之前并没有销售方面的管理培训，因此缺少销售团队的管理经验和技巧。一些销售经理因缺乏团队管理经验，带领销售团队遇到问题时会惊慌失措，自身也会因觉得带领团队困难重重而丧失信心。
2新时期水泥企业营销团队的管理方案
选择适宜的营销策略
买方市场下，传统营销手段已经无法适应水泥企业发展的需求，为此水泥企业必须实时调整营销策略，制定能够变现的竞争战略和战术。
建设学习型营销团队，加强营销人员的系统培训
一方面，水泥企业要积极建设学习型营销团队。学者彼得•圣吉研究发现，很多企业销售团队成员的个人智商都不低，均在120左右，但是团队的整体智商却只有60左右，因此营销团队成员的交流和协作是很重要的，它能够让所有成员的创造力得到升华，切实提升营销团队的整体实力。基于此，水泥企业要组织营销人员进行团队学习，让营销人员通过学习交流，相互借鉴和分享各自的成功销售经验，总结失败的教训，使团队成员实现心灵的沟通，达到团队成员共同成长的目的。另一方面，水泥企业要切实加强营销人员的系统培训。水泥企业要加强对营销人员培训的重视，在鼓励营销人员自我学习提高的同时，也应由人力资源部根据营销人员需求制订年度培训计划，并在每次培训结束后，通过测试检验及时评估效果。具体说来，水泥企业营销人员的系统培训主要包括如下四个方面的内容:①企业文化培训，主要融入公司企业文化，销售产品及传导公司文化、企业价值观和产品综合价值;②营销理论知识培训，针对营销一线人员，主要有公关礼仪、营销技能、市场调研等课程，维护企业的良好社会形象，提高营销技巧和业务熟练程度;针对区域销售经理，主要有品牌宣传、渠道建设、应收款管理、市场规划等课程，提高解决问题的能力;针对中高层管理领导，主要是营销团队文化建设、营销管理、品牌管理以及领导艺术方面相关课程;③理论知识培训，包括营销专门培训课程以及财务相关知识、水泥、混凝土、应收款管理等培训课程;④实战训练，包括经典案例分析、商业谈判和拓展训练，旨在通过真枪实弹的训练来提高营销人员的销售能力。
构建科学合理的薪酬激励制度
(1)设计合理的KPI。目前不少水泥企业营销团队人员薪酬设计的KPI只包括销量和违约应收款，而从市场营销角度而言，能够体现企业长期目标的指标是利润和消费者满意度，并非销售量。基于此，水泥企业应该将利润和客户满意度纳入到营销人员的KPI中，将企业长期目标和营销人员结合起来，从而达到开发和激励营销人员的功效。(2)制定合理的薪酬体系。现阶段不少水泥企业强调营销人员的个人激励而忽视了营销团队的整体奖励，实际上营销团队效益最大化比营销人员个人业绩好更有意义。因此在薪酬设计的时候必须考虑到如何使整个营销团队的业绩最大化，力求将营销人员个人收益和团队收益结合起来。比如，可以抽取营销人员个人收入的10%作为团队共同分割的收入，然后将团队共同分割的收入由营销团队成员平均分配;片区经理挂靠片区50%的绩效工资，这样做的效果可以鼓励营销人员团结合作，迫使管理人员加强区域管理，提高工作绩效，从而使企业获得更大的收益。
加强渠道冲突的管理
笔者认为，水泥企业可以从如下几个方面来加强渠道冲突的管理:①企业对直供客户进行应收账款考核，对承运方进行配送管理考核，对经销商进行管理和考核。经销商对各自区域的分销商和门市进行管理和考核。每月营销人员不定期到区域市场进行检查和指导，监督的同时帮助其渠道管理和拓展;②企业与直供客户根据量价款签订买卖合同;与承运方签订承运合同，包含承运责任和违规处罚;与经销商签订经销合同，包含年底销售目标、促销计划、渠道拓展、维护及处罚、销售目标完成奖励兑现，应收账款考核等，实行量化考核指标管理;③所有渠道客户都要按照公司销售渠道管理制度进行合法、合规、合理的运营，营销中心严格按照制度化管理营销渠道，对违规者加大处罚力度。
3结论
现阶段不少水泥企业并不重视营销团队管理工作，导致诸如营销人员工作积极性较低、营销人员与经销商存在抢单冲突、营销人员绩效激励不够合理等问题层出不穷。本文笔者从买方市场下水泥企业营销团队管理工作的现状出发，从员工培训、团队建设、冲突管理及薪酬激励等多角度出发，对水泥企业营销团队竞争力的提升提出了建议。
虚拟团队是一个包含多重文化，需要相互信任才能获得成功的经济组织。因为虚拟团队的成员可能散居世界各地，并可能来自不同的国家、种族和组织，每一个成员都有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式，所以文化差异问题尤其突出，这将会从不同的侧面影响组织目标的顺利实现。这就要求虚拟团队的组建和维系必须充分了解和尊重各成员的文化差异，在相互沟通、理解、协调的基础上求同存异，努力形成一个共同认可的目标一致的联盟文化，从而消除成员之间的习惯性防卫心理和行为，建立良好的信任合作关系。虚拟团队管理的核心问题就是信任的建立和维系。
一、信任对虚拟团队管理的重要性
信任是组建虚拟团队必不可少的一个组成部分。从广义来看，信任是对一个人、团队或组织正直、公平和可靠的信仰或信心。这种感觉来自过去的实践经验，不论这种经验是多么短暂或长久。信任感的重要性呈现在团队的整个生命周期过程中：
（1）虚拟团队的组建需要信任才能起步；
（2）信任是虚拟团队克服艰难工作的全效润滑剂；
（3）虚拟团队解散时，来自组织环境的信任（或缺乏信任）将会继续流传。虚拟团队必须在发展的每一阶段都高度关注信任。在其他条件一致的情况下，组织中拥有高度信任的好处是显而易见的：信任度高的团队更容易形成凝聚力、更快速的组织工作，管理效率也会大大提高。缺乏信任则会使跨组织、远距离团队的形成和维系更加困难。
二、虚拟团队信任的来源
虚拟团队主要由三个部分构成，即人员、目标与联系。“人员”在所有团体和阶层中都存在。“目标”则将所有的人员凝聚在一起。对团队而言，完成具有共同愿景的任务是真正的目标。“联系”是指人员之间沟通和交往的渠道、互动关系，这些联系使团队不断展现出活力。虚拟团队的这三个要素，提供了信任的来源。
1、信任人员。信任人员以及他们的能力，是产生信任的第一种途径。在以任务为导向组建的虚拟团队中，需要的不仅仅是对个人诚实和正直的信任，还必须彼此信任对方的能力，以及彼此信任对方执行目标的决心。否则就无法互相合作取得既定的成果。要做到这一点，就必须对组织进行重新构建，例如改变过去任务层层分派下达的安排方式，转而建立任务封闭式的独立工作单元。在这种情况下，可以最大程度地释放信任和自由，从而创造更多的价值。
1、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。
2、世上最重要的事，不在于我们在何处，而在于我们朝着什么方向走。
3、如果敌人让你生气，那说明你没有胜他的把握。
4、我甘心用十分耕耘，换取哪怕一分收获，为了梦，一切都值得。
5、若不给自我设限，则人生中就没有限制你发挥的藩篱。
6、赚钱靠大家，幸福你我他。
7、生命对某些人来说是美丽的，这些人的一生都为某个目标而奋斗。
8、好咖啡要和朋友一起品尝，好机会也要和朋友一起分享。
9、征服畏惧建立自信的最快最确实的方法，就是去做你害怕的事，直到你获得成功的经验。
10、天生我才必有用，千金散去还复来。
11、愿我们每个人都能积极面对人生道路上的挫折，在挫折中不断超越自我，铸就人生的辉煌！
12、单个的人是软弱无力的，就像漂流的鲁滨孙一样，只有同别人在一起，他才能完成许多事业。
13、当一个人先从自我的内心开始奋斗，他就是个有价值的人。
14、只有比别人更早更勤恳地尽力，才干尝到胜利的味道。
15、每一发奋发奋的背后，必有加倍的赏赐。
16、美好的生命应该充满期待惊喜和感激。
17、拒绝是成交的开始。销售就是零存整取的游戏，顾客每一次的拒绝都是在为你存钱。
18、一堆沙子是松散的，可是它和水泥石子水混合后，比花岗岩还坚韧。
19、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。
20、征服畏惧、建立自信的最快最确实的方法，就是去做你害怕的事，直到你获得成功的经验。
21、如果不想做点事情，就甭想到达这个世界上的任何地方。
22、用心思考造成用心人生，消极思考造成消极人生。
23、世上并没有用来鼓励工作发奋的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作成果的。
24、性命对某些人来说是美丽的，这些人的生命都为某个目标而奋斗。
25、人是要有帮助的。荷花虽好，也要绿叶扶持。一个篱笆打三个桩，一个好汉要有三个帮。
26、成功的人想办法，失败的人找借口，这就是成功者与失败者之间的最大区别。
27、是金子，随便放到哪里总会发光的。
28、一个能从别人的观念来看事情，能了解别人心灵活动的人，永远不必为自己的前途担心。
29、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。
30、什么都想一次做完，结果一件也做不完；贪多嚼不烂。
31、人们在一起可以做出单独一个人所不能做出的事业；智慧+双手+力量结合在一起，几乎是万能的。
32、学习就像爬山。爬上这一座头，还有另一座更高的山，永无终点。
33、要求于人的甚少，给予人的甚多，这就是松树的风格。
34、唯其尊重自己的人，才更勇于缩小自己。
35、有理想在的地方，地狱就是天堂。有希望在的地方，痛苦也成欢乐。
36、有志者自有千计万计，无志者只感千难万难。
37、忘掉失败，不过要牢记失败中的教训。
38、每天告诉自己一次：我真的很不错。
39、两种人无药可救：一是不服从命令的人，二是惟命是从的人。
40、人生最大的错误是不断担心会犯错。
［关键词］学习型组织理论；团队管理；团队建设
1学习型组织理论概述
学习型组织理论是一种企业组织理论，具备有机化、高度柔性、扁平化、人性化、可持续发展和可持续学习的特点，是近年来企业组织团队建设中的重点理论。在学习型组织理论中强调了员工自主学习、长期学习的氛围建设，同时要求了员工在进行工作时要主动自觉地进行个人能力强化和专业知识技能提升。学习型组织理论在构建上围绕目前企业员工管理过程中缺乏深层教育的问题进行展开，并突出了培训、指导等员工教育形式对企业发展的重要性和价值。将学习型组织理论应用于企业管理中，能够帮助企业在日趋激烈的市场竞争中保持良性的竞争水平和竞争实力，同时保障企业实现可持续发展，对我国智慧型产业结构转型及新经济体系下产业革新也具有十分重要的意义。在知识经济时代，企业掌握良好的技术能力和创新能力，通过导入学习型组织理论，能够有效地为企业内部人才技术能力和创新能力提升打下良性的基础，同时学习型组织理论还能调动员工的企业凝聚力和向心力，通过学习型职业规划建设，让员工提高企业的忠诚度和信任度，进而实现企业员工队伍的稳定建设，为企业市场发展和进步打下良好的内部员工基础。
2学习型组织理论对员工的培养表现
培养员工自我突破技能
学习型组织理论构建中最基本的技能培养就是锻炼员工实现自我突破，通过从员工意愿角度着手，从精神需求层面进行员工突破意识构建。在构建过程中，充分发挥和培养员工的耐心和责任心，结合客观实际情况进行学生能力提升和创造力提高，以此保障员工的能力得到根本实现，并取得良好的效果。在突破技能培养的过程中，能够有效在员工团队中构建激励机制，让员工在良好的组织环境下明确自己的奋斗目标，并逐步实现自己的愿望。
转变员工的思维模式
传统的固化思维模式很难让员工正确看待和认识事物，而且这种模式一旦形成就很容易对员工的行为产生影响，而学习型组织理论能够帮助员工转变固化思维模式，让员工能够在学习型组织思想的引导下，利用原有的认知和知识以新的视角来看待问题，并解决问题。在这种思维模式的转变，是员工对事物判断和思考做出与传统思维模式不同的表现，是企业创新的根本。对于企业管理者而言，员工思维模式转变还能够有效提高员工对企业管理的认知水平，有助于企业组织更好地提高绩效管理能效，帮助企业更进一步发展。
实现团队学习氛围营造
在学习型组织模式的引导下，企业员工团队将实现更加科学合理的知识学习体系构建，并逐步形成基于团队的学习团体，在学习团体的带动下，员工的目标实现度及实现标准都能够大大提升，员工们的学习能力和团队协调能力也将明显提升。此外，在团队研讨和交流下，团队员工们的思想和智慧在不断碰撞和交流，员工们的思想和观念得到交换，进而有助于问题解决及推动员工个体发展。
3学习型组织理论下的员工团队管理构建的思路
从学习型组织理论下的员工团队管理作用看，其在管理上的构建需要立足于科学、合理、战略、规划等角度。
科学化下的员工团队管理
对于员工团队管理体系而言，需要顺应现代经济社会发展，满足时代背景下人才培养和团队管理的基本需求，在进行构建时要自觉主动地将创新思维和科学思想融入管理构建中，并以此作为构建的基础进行各环节和内容的补充与完善。企业可以利用现代信息技术，构建企业内部员工团队管理平台，并在平台内导入学习型组织理论，以此实现多元化管理构建，帮助员工更好地融入其中，并促进企业良性发展。
合理化下的员工团队管理
在管理型组织理论中，强调了员工个体思想和个性化思维，对此，就要求企业要围绕员工的个性化特点进行团队组织构建的协调机制建设，确保团队内所有员工的个性化思维能够得到尊重，同时构建起具备良好凝聚力的学习组织思想，企业领导层可以通过柔性化员工管理实现企业内部管理关系调整，进而实现对员工主观能动性和个性化思维的培养与保障。
战略与规划下的员工团队管理
战略建设是学习型组织理论下员工团队管理构建的重要环节，要想保证学习型组织理论下的员工团队管理构建能够实现可持续发展和长效作用发挥，战略建设就需要立足于企业发展目标和员工职业规划，在整合企业内外部环境表现及企业员工职业需求后，战略性规划团队管理体系，以此制定满足企业发展需求、满足员工个人发展需求的良性团队管理制度。
4现阶段学习型组织理论下的员工团队管理构建存在的问题
缺乏有效的落实与建设
学习型组织理论导入我国企业员工团队管理已经有段发展时间了。但就目前的应用情况来看，大多数企业都以学习型组织理论员工团队建设进行口号宣传，缺乏管理机制的落实和建设。少数企业在进行构建时忽略了员工个人学习意识培养，仍以传统的强制性管理模式开展，导致学习型组织员工团队管理核心价值得不到充分体现，员工们的参与热情和主观能动性得不到提升。笔者了解了几家企业发现，大多数企业的学习型组织员工团队管理建设存在雷同，深入了解后得知，企业对学习型组织员工团队管理的认识度较弱，在进行建设时采用借鉴和照搬的形式进行开展，缺乏与企业自身的协调建设，导致学习型组织员工团队管理缺乏与企业内外部环境的有机协调，影响整体的落实水平和开展成效。
忽视员工职业规划建设
学习型组织理论中强调了员工职业规划导入，但目前的学习型组织员工团队管理在开展上缺乏相关方面构建，使员工的个体学习意识和学习思维得不到培养，并且因为缺乏良好的职业规划导入，使学习型组织理论导入后企业的员工流失率有小幅度提升，经过笔者访谈调查后了解到，流失员工大多数认为，企业所谓构建的学习型组织理论是对员工工作的不认可，与员工自身规划相悖，进而使员工对企业的忠诚度降低。
缺乏人力资源管理体系创新
目前，我国企业导入学习型组织理论后，缺乏人力资源管理体系的同步创新，在激励机制、绩效考核机制上仍沿用传统方法。在这种人力资源管理与学习型组织员工团队管理的不匹配下，使员工对学习型组织团队管理的参与积极性减弱，学习型组织员工团队管理的能效发挥水平较低，久而久之企业管理者就认为该团队管理模式不适合企业，影响学习型组织团队管理模式发展和落实。
5学习型组织理论下的员工团队管理建设建议
加强企业管理层对学习型组织理论的认识度
学习型组织理论下的员工团队管理要想取得长足发展，首先就需要企业管理者正确认识学习型组织理论。因此企业需要加强管理层对学习型组织理论的学习，并积极开展相应培训，让管理者认可该理论，并经由管理者进行纵向的员工培训和指导，为学习型组织理论下的员工团队管理建设打下良好的企业内部环境基础。例如，管理者可以通过对员工梯队进行培训制度建设，定期开展业务学习和技能学习培训活动，并以管理者参与带动员工发展的形式落实培训，以提高员工的参与积极性。
加强企业员工学习意识的培养
在学习型组织理论下，员工学习意识培养是保证员工团队管理有效开展的重要基础，同时也是保障企业人才发展的重要措施。因此企业需要不断加强对员工的管理和培养，立足企业的发展方向和发展需求，强调内部员工团队学习意识构建，让学习融入员工工作和生活中。企业需要做好员工学习和工作的协调管理，帮助员工学习，并引导员工构建终身学习理念，通过营造员工内部良好的学习氛围，构建员工人际关系和谐体系，实现对企业员工学习意识的强化，进而保证员工个人潜力的充分发掘和企业良性发展。例如，企业可以通过将企业文化与学习意识培养进行结合，提高员工的学习意识水平和学习能力。企业文化塑造过程中，通过全体系塑造，以企业现有文化为基础进行学习型文化氛围营造，例如在企业办公区张贴学习标语、定期组织员工参加学习活动、做好员工学习演讲等。
做好人力资源管理模式的协同创新
企业要想在日渐激烈的市场竞争中保持良好的竞争优势，就需要立足于企业的人力资源管理机制进行创新和完善，并在实践过程中将理论基础与实践落实进行有效结合。学习型组织理论对当今的企业员工团队建设而言，具有十分重要的价值，学习型组织理论中的以人为本思想需要深入贯彻到企业人力资源管理模式中去，企业要积极转变传统的人力资源管理模式，进行员工团队优化和创新，确保员工团队的主体地位，保障员工在学习型组织体系下的主观能动性发挥。在协同创新人力资源管理模式中，企业需要根据学习型组织理论思想进行绩效考核、激励机制创新和构建，并以培养全面发展的人才作为人力资源管理的重点，坚持员工培养与企业管理协调统一，积极满足员工发展和学习需求，促进企业实现可持续发展目标。
6结语
在本文的研究和论述中，笔者就学习型组织理论下的员工团队管理概念、价值、现存问题进行剖析和阐述，并立足我国当前企业管理存在的欠缺和不足，提出相应的完善对策和构建思路。从本文的研究上不难看出，学习型组织理论对员工发展有十分重要的价值和意义，企业需要在日常工作和发展过程中进一步对其进行思考和探索，并强化学习型组织理论在企业员工管理、团队建设、人力资源管理融入。随着学习型组织理论的不断渗透，我国企业在市场经济体系发展中定能发挥出更强的作用，我国经济发展和产业革新也定能在学习型组织理论的引导下实现跨越式发展。
主要参考文献
［1］张志行.新一代学习型组织理论视域下的高校资助工作创新性研究［J］.高教学刊,2019(2).
［2］李宇轩.基于学习型组织理论的员工团队管理措施探析［J］.学周刊,2019(6).
［3］张诗文,张双.论学习型组织理论在企业管理中的运用——以海底捞为例［J］.西部皮革,2018(12).
团队管理等于管理团队
令人困惑的“企业、管理、企业管理、管理企业“这些最基本的概念，并不是BSC、EVA等具体的方法。朋友们，先别笑我”无知“，虽然书本和专家都有众多解释，但是与指引思考和决策，所有做过决策的实践者们深知”是远远不够的”。
一、开垦好管理体系的土壤——企业治理
欧美千锤百炼的管理模式，为何不在中国落地？答案就在于此。
来，尤其是近8年来，我和我们的客户们不知引进了多少“跨国大公司的管理人才”，也数不清楚“购买多少跨国管理咨询公司的管理咨询服务”，但是除了“PPT技能大大提升、EXCELL应用于管理体系、中高层大量使用中英文夹杂的管理术语”外，其他还是看不到效果。
为什么呢？
欧美管理体系就是在企业内部谈管理体系建设，“理念清晰、模式成熟、框架先进、工具科学、方法通俗”！这就相当于“一颗一颗的树木”，长得很好，也可以开花结果了“我们忽略了一个基础”，这些树木长在哪里。并不是西北杨树可以长在广东的椰树林中的。
我也是从实习、应用和改善西方的管理体系开始的，我丝毫不怀疑管理体系，只是多年来开始尝试这些管理体系如何发挥效果，也就是说“我们使用这些管理体系的方法”！
我们经常讲解4P模型，但是真实用在企业营销实践中有几个呢？我们的营销人员就是“潜伏”在企业内部的商人，企业拥有多少的营销人员都不重要，这家企业只是创办“创业园”罢了。对于商人来讲，方法是不重要的，重要的是“考核与激励办法”，也就是他们的责权利。至于4P—4C—4R等营销模式，他们才不关注呢。也就是说，中国公司，尤其是市场型公司，成熟度与西方没法比拟。
如何开垦企业这一土壤呢？
1、明确企业成长阶段
一家公司在创立期，核心是找到生存的根据地，连赚钱都谈不上。而到了成长期，核心是不被竞争对手落下并依靠经营收入来投资，谈不上可持续发展；在成熟期，核心是找到第二代产品和市场，仍旧谈不上竞争；在衰退期更是保持元气，等待下次商业机遇。
在不同成长阶段，企业家真正不断调整和优化的是“企业利益相关者的构成及其关系”。包括企业家与其他股东的关系、与客户的'关系、与骨干员工的关系、与供应商的关系、与政府的关系、与社会各类资源供应商的关系，完全平等交易不可能有利润，这就充满艺术和哲学。我经常断言，企业哲学家一定在中国，20世纪80 年代以后，只有中国拥有塑造这类人的环境。
2、明确企业运行形态
一家公司要经过“作坊制、老板制、公司制、有限制、股份制、集团制、品牌制”等7—9种形态。
作坊制，老板是技能高手，其他员工都是他的学徒，等待老板发现依靠自己的技能无法领导土地们的时候。能力=企业；
老板制，老板是外部环境与内部资源能力的连接高手，把外部资源与内部能力不断交换，做大企业的腰包。老板=企业；
公司制，老板们发现随着越来越多的内部人员，无法管理，不仅不创造效益，反而捣乱。这就导致公司制企业形态的诞生，解决了企业内部人员至少不做“负功”的问题。
有限制，公司运行一段时间后，老板与核心人员如何相处，因为有限责任制是人合公司，不是资合公司。如何稳定住核心人员，与老板形成团队共同推动公司发展，这也有限责任公司的难
股份制，公司人合制是有半径限制的，于是就采取“资合”的股份制，吸引更多资金、资本和资源，但是这类人不合的公司如何形成合力呢？这不是问题的问题也成为中国企业的现实障碍。
集团制，随着公司数目增加，企业慢慢形成集团，股份公司从管理产品与市场，蜕变为管理具体公司，这就诞生了“集团化管理”的问题。这是中国绝无仅有的管理课题，因西方就是按股权关系去管理一家具体的企业就可以啦，但是中国“三会制度”非常低效率，无法满足整团高效运行的问题。
品牌制，随着企业快速发展，社会与客户无法数清楚这家公司到底是多少家公司构成的，在资本市场、人才市场、技术市场、物料市场、商品市场、知识市场等就诞生了品牌制，也就是说公司是一个符号。靠这个符号来吸引资源、获得信任、共担风险。
我们如果忽略这些具体“土壤问题”，管理体系是无法扎根的，更别说生根发芽。我在《坐标：未来全球领袖企业的管理变革》就非常完善描述了这一过程。
二、因地制宜地种植树木——管理体系
解决上述企业问题的科学与艺术，就是管理企业的问题，而不是企业管理。但是如何在不同土壤上开始种树呢？荒地种粮这是中国企业家特有的本事。这要把握好下列步骤，详细内容见《坐标：未来全球领袖的管理变革》
市场化治理实现企业规模越大越分穷，把独有的“资源”更替开放化驾驭资源的“能力”。但是为何企业盈利能力越来越强呢？企业的资源流逝，而企业驾驭资源的能力却强大企业来。包括资金、人才、信息、物料等等，企业内部长期持有，不仅是奢望而是无能的表现。
系统化经营实现企业经营越大越统一：企业研发、营销、生产、客服、人力资源、财务管理、行政与法规管理等等，必须针对于具体客户需求、订单、业务快速形成合力，满足客户更高的期望。现实中，各位也能体会这一点，中小企业往往一盘散沙，但是优秀的大公司却是铁板一块。
正轨化控制实现企业管理越大越灵活：随着企业能否负责的管理人员越来越多，每个人都有自己的经历和管理特色，也有用人使事的方法论，导致一人一套万人万套的管理风格。怎么办呢？所有管理者在统一的企业运行规则基础上自由发挥管理科学与艺术，而不是采用集权制控制死。
我的著作《坐标：未来领袖企业的管理变革》出版发行以后，读者们非常积极并与我交流，我本想一一回答，但因我的精力并不是以图书出版为主业的，此次统一作答，并结合我的最新的研究和咨询实践来谈。
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