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企业财务成本分析报告
今年，我公司根据集团加强成本控制的统一部署，采取各种措施强化内部管理，增收节支。半年来，通过增产增收措施，在提高劳动生产率、加速资金周转、增加盈利方面取得了较好效果。根据我公司的具体情况，现将生产、利润、成本三方面的经济活动进行初步分析。
一、经济指标完成概况
1.工业总产值：完成万美元，为年计划的，比上年同期增长。
2.产品产量：甲产品完成单量(标准套)，为年计划的，比上年同期增产;乙产品完成917件，为年计划的，比上年同期增产;丁产品完成155副，为年计划的，比上年同期增长。
3.全员劳动生产率：为美元/人，比去年同期提高。
4.产品销售收入：实现万美元，占工业总产值的，比上年同期上升。
5.利润：
(1)实现利润总额万美元，为年计划的`，比上年同期增长。
(2)应缴利税万美元，为年计划的63%，其中应缴所得税万美元(已按期缴纳);资金占用费万美元，已全部按期缴纳。应缴上年利润万美元，已全部按期缴纳。
(3)企业留利万美元，比上年全年实际所得增长，其中，分配上年超收尾数万美元。
6.成本：全部商品总成本万美元，比上年同期上升;百元产值成本美元，比上年同期上升。
7.资金：定额流动资金周转天数天，比计划加速，比上年同期加速。
百元产值占用金额流动资金元，比上年同期下降。
定额流动资金平均占用金额万美元，比上年同期下降万美元。
在以上各项指标中，工业总产值、利润、资金周转已分别超过了历史最高水平。
二、生产任务完成情况分析
从产品结构变化看：
表1××公司产品结构对比表
产品名称 本年1～6月占比重 上年同期占比重 本年比上年
甲
乙 16% 8%
丙 18% +
丁 +
其他 3%
从增产比看：
表2××公司产品增产情况
产品名称 本年比上年增产(万美元) 占增产百分比
乙
丙
丁
合计
从完成供货合同看，乙、丙产品均在90%以上，而甲仅完成53%。
以上数值表明，我公司上半年抓乙和丙的增产效果较好，成绩显著。这两种产品产值的增长占全部增产的70%。
甲产品虽然也有增产，但幅度不大，同年计划相比还未过半。在结构上，它在全厂产值中的比例由去年下降到今年的，同时由于不能严格执行供货合同，拖期交货情况较为突出，从而影响了经济效益的全面提高。因此，如何组织好甲产品生产，按时保质完成供货合同，不断满足市场需要，成为下半年摆在我公司面前极为紧迫的任务。
三、利润指标分析
1.产品销售利润因素分析
表3××公司产品销售利润因素分析表
影响因素 单位 本年1～6
月实际 上年同
期实际 本年
比上年 影响利
润总额
销售收入 美元 522678 392700 +129987 +15638
销售成本率 % + -1515
销售现金率 % 5 + -8154
销售利润率 % +5696
2.其他销售利润及营业外支出因素分析
表4××公司其他利润及营业支出因素分析表
影响因素 单位 本年1～6月实际 上年同期实际 影响利润
其他销售利润 美元 4375 1815 +2560
营业外支出 美元 9384 8105 -1279
合计 +1281
以上数据表明：今年我公司产品销售利润与上年相比是下降的。主要原因是销售税率的上升，上半年我公司由于税率上升，多缴税8154美元，减利8154美元。同时销售成本率上升，减利1515美元。但是，上半年我公司大抓了产品销售工作，同上年相比，增加销售收入129978美元，收入增加使利润实现额上升15638美元，增减因素相抵后，净增利润7246美元。因此，今年利润总额上升的主要因素是销售收入的增长。同时要看到，虽然我公司今年增产和销售上升幅度较大，但是产品销售成本并没有下降，经济效益并没有提高，这就应进一步从产品成本上分析原因。
四、成本分析
1.从百元产值成本指标对比分析说明公司成本升降原因
表5××公司产品成本分析
项 目 单位 本年1～6
比上年
产品产值 万美元 +
全部产品总成本 万美元 +
百元产值成本 美元 +
其中：材料 美元 +
工资 美元
费用 美元
增产、提高劳动生产率使百元产值中的工资成本相对下降。其中，工资相对下降，费用下降。突出的因素是材料成本上升，从而抵消了工资、费用的下降，净升。
2.按产品类别分析单位产品平均材料成本
表6××公司单位产品平均材料成本
主要产品名称 单位 本年实际 上年实际 本年比上年
甲 美元/套 +
乙 美元/根 +
丙 美元/件 20 +
从上表看出，每一种产品的原材料上升幅度都较大。其中甲产品每单位量上升美元，乙产品每根上升美元，丙产品每件上升美元，按总产量计算，材料总成本共上升43694美元。
××公司
××××年×月×日
一、当前医院成本管理的现状
一是医院整体成本管理观念淡薄。医院从领导到科主任都缺乏成本管理观念，不惜成本提高医疗质量，而忽视医疗成本的管理。二是医院成本管理体系欠缺，各医院尚未建立完整的成本核算体系，成本考核往往流于形式，不能深入反映医院经营管理过程，不能适应新的《医院财务制度》成本管理需要。三是缺乏财务一
体化管理信息平台，成本核算技术性强、涉及面广、工作量大，仅靠财务部门无法单独完成，当前医院业务部门与财务部门处于分离状态，缺乏一体化的信息管理平台，无法实现信息的共享，成本管理处于被动状态，资源浪费严重，内部控制流于形式。
二、新《医院财务制度》实施医院成本管理基本方面
(一)成立成本管理的组织机构，明确主要职责
医院要成立由院长为组长，总会计师为副组长的成本管理工作领导小组，成员应由财务、信息、医务、护理等相关部门负责人组成。主要职责有：确定医院成本管理工作制度和工作流程;确定成本核算对象;确定年度医院成本控制方案;确定成本管理考核制度和考核指标，纳入医院绩效考核体系。
(二)医院财务部门设成本管理办公室
医院财务部门应当根据自身规模和业务量的大小，在本科室内部设立成本核算岗位，专职成本核算员不得少于2名。具体职责：参与医院内部成本管理实施细则及相关制度的制定;定期进行成本数据归集，编制医院管理成本报表;开展成本分析，提出成本控制建议，为医院决策提供有价值的信息。
(三)明确成本核算范围
医院在业务活动中发生的耗费，有些支出并不属于成本核算内容，成本核算人员应进行综合分析、判断，明确成本核算的范围，保证成本核算数据的准确性和合理性，为物价部门修订医疗服务价格和建立基本医疗保险结算制度提供重要依据。新制度规定，开展医疗服务活动发生的人员经费、耗用的卫生材料及药品费、固定资产折旧费及无形资产摊销费、提取的医疗风险基金等应纳入成本核算范围。医院的资本性支出、罚款、捐赠支出、基金中列支的费用等均不属于医院成本核算范围。
(四)细化核算对象，合理分摊费用，再造成本核算流程
新制度改变了过去医疗、药品、管理的分类模式，使核算对象更加精细、合理，医院应根据自身管理特点划分具体成本核算单元，在遵循成本核算合法性、相关性等原则基础上，将各核算单元业务活动中发生的耗费进行归集，划分直接费用和间接费用，直接费用直接计入，间接费用合理分配计入，形成各核算单元业务成本。按照分项逐级分步结转方法，依次对行政后勤类科室耗费、医疗辅助类科室耗费、医疗技术类科室耗费进行结转，经过上述三级分摊，最终形成临床服务科室医疗成本。
三、新《医院财务制度》实施下推进医院成本管理的几点建议
(一)转变观念，加强成本管理，适应新制度的要求
新医院财务制度对成本管理提出了新的要求，也为有效进行成本控制提供了新的途径。一是实施全面预算管理，对医院经营的所有环节进行成本控制，使得医院成本管理体系更加健全，有效控制了超预算支出、随意性支出;二是新制度要求医院推进财务一体化管理的同时，财务年度报告要经注册会计师审计，医院只有进行严格的成本管理，才能得到社会的认可;三是新制度要求医院对固定资产计提折旧，折旧额计入医疗成本，扩大了成本管理范围，改变了过去不计成本，盲目进行固定资产投资的现象。
(二)建立健全成本核算制度，完善成本管理体系
医院在把握新医院财务制度等相关法规的基础上，细化医院成本管理要点，建立贯穿整个成本管理体系的具体制度，如建立成本核算与成本考核相结合制度，考核结果与绩效工资发放挂钩制度，逐步完善具有明确奖惩性质的成本管理考核体系，充分调动全院职工的积极性;如建立健全成本定额管理制度、费用审核制度，切实控制成本，以此推动成本管理工作
(三)加强医院信息化平台建设，提升医院成本管理水平
医院成本管理水平得高低，与医院管理相适应的、具有自己特色的包括会计核算、预算管理、成本控制、资产管理等内容在内的信息化管理平台建设是分不开的，该平台可以为医院成本核算提供大量数据支撑，使财务人员从传统的算账职能中解放出来，实现管理职能的转变，不在从事大量繁重成本数据归集工作，而是实时或定时关注医院成本动态，对出现的异常情况及时进行分析，对通过对大量成本核算数据的分析，找出成本控制的薄弱环节，有效进行成本控制。
总之，医院应结合自身实际情况，通过加强全面预算管理、资产管理、人员经费管理等，使医院成本管理工作得以进一步提高，为医院决策提供财务信息支撑，促使经营决策获得成功，降低经营风险、减少经营成本，从而提升医院成本管理水平。
加工贸易企业成本管理方法分析论文
摘要：本文以D公司为例，对其成本管理方法进行了实务和理论分析，并对这种成本管理方法的适用性进行探讨。
关键词：成本管理；作业成本法；标准成本法
加工贸易是伴随着我国开放型经济不断发展而不断壮大，曾一度在我国进出口贸易总额中占据半壁江山。苏州的加工贸易企业在激烈的市场竞争中，逐步形成了一套行之有效的成本管理方法。本文将以D公司为例，对D公司的成本管理方法进行分析，并对这种成本管理方法的适用性进行探讨。
一、D公司成本管理方法主要内容与分析
D公司是一家由台商投资的大型加工贸易企业，主要产品是电子元器件和电脑周边设备，主要产品的市场占有率全球排名靠前，年营业额达30多亿元，员工一万多人。公司按产品类别采用事业部制管理模式，根据客户订单安排生产，生产经营活动和产品品种复杂。产品成本中，直接材料成本占比很高，同时制造费用项目繁杂。生产原材料大部分都是保税料件，接受海关监管。公司全面使用ERP管理系统，从仓储、生产、销售、财务、人力资源等模块均实现了信息化管理。近年来，在市场竞争更加激烈、各项生产资料价格持续攀升的情况下，D公司通过对料、工、费等成本项目进行细分，分别采用针对性的成本加工贸易企业成本管理方法分析与探讨——以D公司为例管理方法，从而控制好企业成本，提升了企业竞争力。
（一）D公司成本管理方法的主要内容
1.直接材料
D公司采用标准成本法核算直接材料成本。月初根据产品的物料清单（BillofMaterials，简称BOM）将每种产品所耗原材料的数量和标准成本录入ERP系统。月中采购部门根据工单采购相关原材料并原材料价格录入ERP系统，生产部门根据工单领用原材料。月底结账时，ERP系统计算出已完工工单实际领用原材料的数量与物料清单中规定的应耗数量的之差乘以标准成本的金额（量差）和原材料实际采购成本与标准成本的之差乘以实际领用数量的金额（价差），量差与价差之和即为标准成本差异。月底财务部门提交量差报告和价差报告，生产部门和采购部门分别就产生的量差和价差作出解释和提出改进措施。
2.直接人工
D公司采用作业成本法核算直接人工成本。为准确核算产品所耗用的直接人工成本，公司采用作业成本法核算直接人工成本，即通过ERP系统根据生产排程将生产产品所耗用的直接人工工时直接计入产品成本。月底财务部门提交人力成本核算和变动报告，生管部门就人力成本变动作出解释和提出改进措施。
3.制造费用
D公司采用作业成本法核算制造费用。公司在核算制造费用时，尽量将作业细分，每项支出归属到具体的产品类别。如果某项支出由不同的产品承担，则需由所有涉及到的产品相关部门有签字权限的主管签字确认后，财务根据确定的分担金额分别计入不同的产品成本。折旧、摊销项目则每月根据实际使用情况的变化而变更计入各产品成本的金额。月底财务部门提交各产品制造费用报告，各产品相关制造部门（生产、质检、工程技术等）就制造费用变动作出解释和提出改进措施。
（二）D公司成本管理方法的理论分析
D公司实质上采用了标准成本法和作业成本法相结合的成本管理方法，这种成本管理方法目前在学术界还没有明确的定义，我们可称之为“标准-作业成本法”。D公司采用“标准-作业成本法”来进行成本核算和管理，充分发挥了标准成本法和作业成本法各自的优点，而又回避了各自的不足。对于加工贸易企业来说，直接材料成本在产品成本中的占比很大，采用标准成本法来核算直接材料成本，通过对标准成本差异（包括量差和价差）的分析，及时采取措施控制成本。而在订单生产模式下，订单交期、生产排程、技术标准等情况经常发生变化，很难确定直接人工和制造费用的标准成本，所以对直接人工和制造费用采用作业成本法进行核算。
二、D公司成功推行“标准-作业成本法”的原因
（一）健全的绩效考核制度产生了巨大的内在动力
D公司采用事业部制管理模式，各事业部主管对事业部的产品效益负责，作为成本中心的各部门对部门发生的成本费用负责，这就产生了精确划分各产品实际发生的成本费用的天然要求，“标准-作业成本法”满足了这一要求，因此推行“标准-作业成本法”获得了强大的内在动力。
（二）完善的ERP管理系统提供了强大的技术支撑
D公司的ERP管理系统涵盖了仓储、生产、销售、财务、人事等所有公司业务模块。直接材料成本和标准成本差异的核算，以及直接人工成本和制造费用的归集，依赖于ERP管理系统对信息的处理。
（三）专人报账制度是落实制度设计的重要手段
D公司施行了一套具有特色的专人报账制度，即每个部门安排专人负责相关成本单据的归集、录入、费用分摊和报销等工作。负责此项工作的人员，对公司业务流程和部门业务情况都比较熟悉，且相对固定，能保证成本数据处理的及时性、真实性和一致性。有了这个窗口，财务部门也能及时将成本信息反馈给各部门，使得标准-作业成本法能够很顺畅的执行。
（四）外部监管要求提供了良好基础
加工贸易企业的主要原材料基本上都是保税料件。海关对保税料件的管理有一整套严格的要求，在保税料件存储的物理空间，料件进销存数据的监控等方面都有具体的规定。海关监管系统的数据共享和因应海关监管要求所配备的场地和人员，建立的业务流程，为D公司推行“标准-作业成本法”提供了良好的基础，缩短了磨合期，大大降低了施行成本。
三、关于“标准-作业成本法”适用性的探讨
虽然目前学术界还没有对“标准-作业成本法”进行明确定义，但是在实务上确实行之有效，值得推广。企业在引入“标准-作业成本法”的时候，应考虑以下几个问题：
（一）有精细核算成本的需求
“标准-作业成本法”比较适用于市场竞争战略为成本领先的`企业，这类企业具有产品类别多、工艺复杂、直接材料成本比重大，制造费用繁杂等特点，需要通过精细核算产品成本，以控制和降低企业成本，提高企业竞争力。市场竞争战略为技术领先和服务领先的企业不太适用标准-作业成本法，因为对成本控制的过于专注，会削弱这些企业的核心竞争力。
（二）应遵循成本-效益原则
相较于传统成本核算方法，“标准-作业成本法”增加了大量的数据收集、处理和分析工作，需要耗费更多的人力物力。所以在做出是否使用“标准-作业成本法”的决策的时候，要遵循成本-效益原则，综合考虑投入和产出的问题。如果企业规模小，产品类别单一，用传统成本核算方法就能满足经营管理需要，就没有必要耗费资源去推行标准-作业成本法。反之，如果企业规模大，产品类别多，精确核算成本带来的收益大于投入，则应该考虑推行“标准-作业成本法”。
（三）需建立成本考核制度
“标准-作业成本法”需要公司上下全员参与，只有将成本控制作为重要指标纳入到员工绩效考核制度中去，才能调动员工的积极性，自觉完成成本核算的相关工作。如果跟员工的切身利益没有相关，“标准-作业成本法”会被认为只是增加了自己的工作量而消极对待，整个成本核算系统就会运行不畅，甚至停摆。
（四）需要管理信息系统的支持
标准成本法和作业成本法产生于上世纪二、三十年代，但直到八、九十年代信息技术飞跃发展后才广泛被企业采用，主要原因就是标准成本法和作业成本法有大量的数据计算分析，手工处理效率低且准确率不高，影响了标准成本法和作业成本法的推广。所以，要顺利推行标准-作业成本法，需要公司有一套运行顺畅的管理信息系统来给予技术支持。
（五）应注重成本信息的应用
推行“标准-作业成本法”的目标，不仅仅是得到了准确的成本信息，而是利用好这个信息，提高企业效益。对成本信息的应用包括两方面的内容，一是根据产品成本信息，准确给客户报价，争取更多的有效订单；另一个是通过成本信息分析，提出成本控制措施，降低成本，提升企业效益。只有这样，“标准-作业成本法”才不只是一个好看的摆设，而是一种真正有用的成本管理方法。
参考文献：
[1]潘飞，王悦，李倩，任雯雯，李刚.改革开放30年中国管理会计的发展与创新——许继电气与宝钢的成本管理实践与启示.会计研究，2008（09）.
[2]刘剑民，杨浩.我国企业应用作业成本法面临的问题及对策.财会通讯，2016（03）.
企业成本动因分析的论文
【摘要】企业成本是多重成本动因共同作用的结果。各相关成本动因结合起来可以决定一种既定活动的成本，因此控制成本要控制引起成本发生和变化的原因。而成本动因分析能够揭示影响企业成本的因素，并指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理系统服务，实现战略成本管理的目标。
成本动因是指导致企业成本发生的驱动因素，同时也是成本结构的决定性因素。按照其所涉及的层面和领域，成本动因分析包括战术层面的作业成本动因分析和战略层面上的成本动因分析。战略成本动因可以进一步划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。
一、结构性成本动因分析
大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整体相关的成本驱动因素，影响企业价值活动的结构性成本驱动因素分别是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。
结构性成本动因从深层次上影响企业的成本地位。如产业政策、规模是否适度、厂址的选择、市场定位、工艺技术与产品组合的决策等，都将长久地决定其成本地位。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题，例如企业采用何等规模和范围、如何设定目标和总结学习经验以及如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。为了创建长期成本优势，应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。如美国西南航空公司为了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定航线而非全面航线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、定座等特殊服务以及设立自动售票系统等措施来降低成本。结果其每日发出的众多航班与低廉的价格吸引了众多的短程旅行者，成本领先优势得以建立。
企业通过价值链分析和战略定位分析，明确了基本的成本定位以后，就应该深入到规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等结构性成本动因的选择或配置上。规模的大小、范围上的垂直整合程度、经验积累的多少、低取得成本的旧技术与高取得成本的新技术之间的取舍、产品的多样性与专一性、厂区所处的地理位置与交通条件是否便利等，这类取舍与权衡显然受到企业上层战略的制约，其取舍与权衡的结果又对企业产品的成本高低及其结构产生决定性的影响。因此，结构性成本动因分析，是从影响企业成本高低的关键因素入手，以企业基础经济结构的战略选择为出发点，进行战略成本分析。
结构性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来选择企业的规模、业务范围、经验、技术、产品多样性和厂址等，它针对的是如何通过企业基础经济结构的合理安排，从而有利于企业成本竞争优势的形成。
二、执行性成本动因分析
执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括劳动力对企业投入的向心力、全面质量管理、能力利用等。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。尤其应注意分析与控制在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因，如可通过减少作业人数、降低作业时间、提高设备利用率等措施来减少资源消耗、提高作业效率和降低产品成本。
与结构性成本动因分析不同，劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率、产品外观、内部职能联系等都是执行性成本动因分析的对象。一般来说，企业为降低成本而采取的组织措施往往强调劳动力的全员参与，这也是出自长期持续地降低成本的考虑。就全面质量管理而言，它要求从原材料购入、加工生产到产品售后服务的全过程都应该全面贯彻质量成本控制的理念。生产能力利用与厂内布局都是为提高效率而采取的强化措施。产品外观则往往结合技术成本的因素加以考虑，其目的也是针对低成本高盈利目标而采取的措施。价值链各环节间的联系，也需要企业将生产的组织与实施很好地统一起来，以实现对“空间过程”成本的控制。因此，执行性成本动因分析是在结构性成本动因确定以后对企业的基本作业程序所做出的规划，是对企业既定战略选择下成本管理战略的细化。
执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、内部职能联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。
三、作业成本动因分析
战术层面的作业成本动因与企业的具体生产作业相关，普遍存在于企业日常生产经营过程的有关作业之中，如采购定单数量、检验次数、物品搬运次数、产品产量、客户订货单数量、设备运转时间和设备检修时间等等。
作业成本动因有两种表现形式：资源动因和作业动因。资源动因是将资源成本分配到作业的标准。作业量的多少决定着资源的耗用量，资源耗用量的高低与最终的产品量没有直接关系。例如，当“检验部门”被定义为一个作业中心时，则“检验小时”就可成为一个资源动因，这时，许多与检验有关的成本将会归集到消耗该项资源的作业中心。资源动因作为一种分配基础，它反映了作业中心对资源的耗费情况，是将资源成本分配到作业中心的标准。在分配过程中，由于资源是逐项分配到作业的，于是就产生了作业成本要素，将每个作业成本要素汇总就形成了作业成本库，分析成本要素和成本库，可以揭示哪些资源需要减少，哪些资源需要重新配置，最终确定如何改进和降低作业成本；而作业动因是将作业中心的成本分配到产品或劳务、顾客中的标准，它也是沟通资源消耗与最终产出的中介。
成本动因的选择是作业成本核算系统中最关键的一步，找不出合适的成本动因，也就无法准确、客观地计算作业与产品的成本。一般而言，成本动因的选定应由企业的工程技术人员和成本会计人员组成的专门小组讨论后确定。在选择成本动因时，应依据以下标准：
第一，成本效益原则。选择的成本动因数量越多，成本信息相对来说就越精确，但却导致系统的高复杂程度以及高成本。因此企业应根据成本效益原则权衡成本动因数目和期望的信息精确度。
第二，重要性和充分性相结合。选择成本动因时，要挑选有代表性或重要性的，但是又要避免过于简陋以致于反映的信息不充分。
第三，所选成本动因变量应是定量的并且是同质的`。例如，选择工作复杂度作为成本动因，那么就要求用工作复杂度所具有的某种共同的可计量的特性来表示。
第四，所选成本动因变量的数据易于收集，并且具有代表性与全面性，能把产品与作业的消耗联系起来，易从现存的资料中分辨出来，并与部门的产出有直接的关联性。
第五，所选成本动因应与作业成本库中的资源消耗情况有高度的相关性，成本库费用变化可由所选的成本动因作出线性解释。
对于选择的成本动因，应保证其耗用量与对应的成本库成本具有同向变动性。成本动因的数量要适当，太多容易分散管理层的注意力，太少则抓不住问题的实质。成本动因的数量取决于以下三个方面：
第一，成本动因与间接费用的相关程度。在一定的精确度要求下，成本动因数量与这种相关程度呈反向关系，相关程度高则所需的成本动因数目就相对可以少。
第二，企业生产经营过程的复杂程度。企业的生产经营过程越复杂，需要的成本动因数量就越多，反之就越少。
第三，产品成本的期望精确程度。期望的精确度越高，需要的信息来源就越多，从而需要的成本动因的数量也就越多。
四、成本动因的相互作用
尽管某一个成本动因可能对一类价值活动的成本产生最大影响，但一项成本的发生通常取决于若干个成本动因的相互作用。这种相互作用采取两种形式：相互加强或相互对抗。如规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势，纵向整合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵销。因此企业还应重视分析各种成本动因之间的相互作用，以避免成本动因间的相互抵触，并充分利用成本动因间相互加强的效果来获得持久的竞争优势。
一、工程名称：
土建工程。
二、分析范围：
正式工程。
三、开工至年月日工程形象进度：
1 主厂房基础：
施工至标高。
四、编制依据：
1 预算成本编制依据：投标文件、合同、施工图、施工组织设计及施工方案，图纸会审纪要等。
2 实际成本编制依据：同期时间节点项目部实际统计成本及根据分包合同应支付的分包费用。
4 劳务分包费用：根据相关劳务分包合同及施工图由经营部进行计算统计。
五、有关说明：
1 在本次经营成本分析前，经营部首先根据公司的投标文件及项目部分包合同的有关约定，对实际成本的构成计算进行了多次分解分析，即在满足经营成本分析结果真实性的同时还要满足项目部各部门对数据统计的方便性
2 本次经营成本分析是在许多不确定的因素下进行的`，主要表现在以下两个方面：
我司和工程公司有关Ⅰ标段土建合同未签订的情况下进行的。
工程项目部位划分不理想，即项目成本分析应满足正常分部分项工程项
目划分原则的同时结合分包合同，确定项目成本分析的节点。如应将基础出零米作为第一期经营成本分析对象。
但是项目部对这次经营成本分析高度重视，将不确定因素假设为已定因素下进行包铝自备电厂项目部第一期经营成本分析。通过本次经营成本分析，对发现的问题及时采取纠偏措施，对盈利部分继续挖掘潜力，为后期项目管理及经营成本分析打下良好的基础，最终实现公司利润最大化的目的。
一、本期预算成本与实际成本分析情况：
根据分包合同中材料及机械供应界面的相关约定，即“项目部提供材料为：成型钢筋、混凝土、预埋件及图纸内设计材料；机械：垂直运输机械由项目部提供，水平机械由承包人自备”。所以项目部应对钢筋、混凝土、预埋件及图纸内设计材料、项目部承担的机械费及管理费作为成本分析的重点。
二、分项分析
（一）钢筋部分
分析：
1 钢筋整体盈利1459638元，钢筋的盈利主要来源于单价盈利。
财务成本总结分析报告
1、主要会计数据摘要
（单位：万元）
注：扣除去年同期XXXX净收益374万元后
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财务分析报告的主要分析指标
财务分析之七大忌
如何分析资产负债表、损益表、现金流量表、财务报告
2、基本财务情况分析
2-1 资产状况
截至3月31日，公司总资产亿元，财务成本分析报告。
2-1-1 资产构成
公司总资产的构成为：流动资产亿元，长期投资亿元，固定资产净值亿元，无形资产及其他资产亿元。主要构成内容如下：
（1）流动资产：货币资金亿元，其他货币资金6140万元，短期投资净值亿元，应收票据2220万元，应收账款3425万元，工程施工6617万元，其他应收款1135万元。
（2）长期投资：XXXXX2亿元，亿元，XXXX3496万元。
（3）固定资产净值：XXXX净值亿元，XXXXX等房屋净值2932万元。
（4）无形资产：XXXXXX摊余净值8134万元，XXXXX摊余净值5062万元。
（5）长期待摊费用：XXXXX摊余净值635万元，XXXXX摊余净值837万元。
2-1-2 资产质量
（1）货币性资产：由货币资金、其他货币资金、短期投资、应收票据构成，共计亿元，具备良好的付现能力和偿还债务能力。
（2）长期性经营资产：由XXXXX构成，共计亿元，能提供长期的稳定的现金流。
（3）短期性经营资产：由工程施工构成，共计6617万元，能在短期内转化为货币性资产并获得一定利润。
（4）保值增值性好的长期投资：由XXXX与XXXX的股权投资构成，共计亿元，不仅有较好的投资回报，而且XXXX的股权对公司的发展具有重要作用。
以上四类资产总计亿元，占总资产的90%，说明公司现有的资产具有良好的质量。
2-2 负债状况
截至203月31日，公司负债总额亿元，主要构成为：短期借款（含本年到期的长期借款）亿元，长期借款5500万元，应付账款707万元，应交税费51万元。
目前贷款规模为亿元，短期借款占负债总额的93%，说明短期内公司有较大的偿债压力。结合公司现有亿元的`货币资金量来看，财务风险不大。
目前公司资产负债率为，自有资金与举债资金基本平衡。
2-3 经营状况及变动原因
扣除XXXX影响后，年1-3月（以下简称本期）公司净利润605万元，与同期比较（以下简称同比）减少了1050万元，下降幅度为63%。变动原因按利润构成的主要项目分析如下：
2-3-1 主营业务收入
本期主营业务收入3938万元，同比减少922万元，下降幅度为19%。其主要原因为：
（1）XXXX收入3662万元，同比增加144万元，增长幅度为，系XXXXXXXXXXX增加所致。
（2）XXXXX126万元，同比增加3万元，增长幅度为2%，具体分析详见“重要问题综述4-1”。
（3）工程收入150万元，同比减少1069万元，下降幅度为88%，原因是：一、本期开工项目同比减少；二、XXXX办理结算的方式与其他工程项目不同。
通过上述分析可见，本期收入同比减少的主要原因是工程收入减少。如果考虑按XXXX项目本期投入量2262万元作调整比较，则：①本期工程收入同比增加1193万元，增长幅度为98%;②本期收入调整为6200万元，同比增加1340万元，增长幅度为28%。
2-3-2 主营业务成本
本期主营业务成本1161万元，同比减少932万元，下降幅度为45%。按营业成本构成，分析如下：
（1）XXXX营业成本993万元，同比增加102万元，增加幅度为11%。主要原因是XXXXXXX计入成本的方式发生变化，去年同期按摊销数计入成本，而本期按发生数计入成本，此项因素影响数为117万元。
（2）工程成本168万元（直接成本144万元，间接费用24万元），同比减少1034万元，下降幅度为86%。主要原因是：
①开工项目同比减少，使工程直接成本减少1002万元，下降幅度为87%;
②开工项目同比减少，以及机构调整后项目部人员减少，使工程间接费用同比减少32万元，下降幅度为57%。已开支的工程间接费用占计划数的26%。
通过上述分析可见，本期营业成本减少的主要原因是工程成本的减少。
2-3-3 其他业务利润
本期其他业务利润41万元，同比增加15万元，增长幅度为58%，工作报告《财务成本分析报告》。其主要原因是：
（1）其他业务收入44万元，同比持平。
（2）其他业务支出3万元，同比减少15万元，下降幅度为85%。原因是：撤销资产经营分公司后，相关业务由XXXX部进行管理，除税费外没有其他直接费用。
2-3-4 管理费用
本期管理费用883万元，同比增加425万元，增加幅度为93%。主要原因是：
（1）奖金515万元，同比增加375万元，主要原因是：
①总额差异：20考核奖515万元较考核奖457万元在总额上增加了58万元；
②时间差异：考核奖457万元中的317万元计列入20的成本费用，在年实际计列成本费用的考核奖为140万元。而2010年考核奖515万元全额计列在2011年，形成时间性差异317万元。
（2）工资附加费78万元，同比增加70万元，主要是2010年考核奖形成的时间性差异。
（3）董事会经费21万元，同比增加16万元，原因是：
①总额差异：20董事领取半年津贴，2010年董事领取全年津贴。
②时间差异：年董事津贴在2010年陆续发放，2010年董事津贴集中在2011年1月发放。
（4）本期转回已计提的坏账准备5万元，而去年同期是计提了坏账准备56万元，主要系去年同期对暂未收到的XXXX收入830万，计提了坏账准备50万元。本期对暂未收到的XXXX收入采用个别认定法，不予计提坏账准备。因此，坏账准备对管理费用的影响减少了61万元。
本期暂未收到的XXXX收入为2242万元，原因是：XXXXXXXXXXXXXXXX。经与XXXX公司协商，XXXX公司于4月15日前将全数结清所欠款项。
2-3-5 财务费用
本期财务费用1204万元，同比增加680万元，增加幅度为130%。原因是：
①贷款规模增大：本期银行贷款平均规模为亿元，去年同期为亿元，增加了亿元，增幅为117%。
②贷款利率提高：自2010年9月存款准备金率上调至7%以来，各家银行普遍出现惜贷现象，我公司的新增贷款不再享受按基准利率下浮10%的优惠利率。
2-3-6 投资收益
扣除XXXX影响后，本期投资收益217万元，同比减少111万元，下降幅度为34%。按构成内容分析如下：
（1）国债收益
本期国债方面取得的收益为56万元，同比减少213万元，下降幅度79%。主要原因是：
①投入资金的规模减小：本期投入资金的平均规模为亿元，同比减少8854万元，下降幅度为34%。
②实现收益的时间性差异：投资收益何时实现，取决于国债买卖、兑息时间和有关投资协议约定时间。
（2）股票收益
本期股票方面取得的收益为575万元，同比增加551万元。原因是：本期公司组织资金亿元，申购到158万股TCL新股，获利575万元。
（3）跌价准备
按2011年3月31日的收盘价计算，公司所持国债的市价为亿元，本期计提了跌价准备414万元，而去年同期是转回已计提的跌价准备38万元，因此跌价准备对投资收益的负影响同比增加452万元。
2-3-7 营业外支出净额
本期营业外支出净额18万元，同比增加了24万元，主要因素是：（1）本期报废4辆汽车，帐面净值14万元；（2）本期发生办理已转让的房屋的产权证费用3万元，属于去年同期体现的转让房屋收益6万元的滞后费用。
2-3-8 经营状况综述
本期净利润同比下降幅度较大的主要原因是管理费用和财务费用的大幅增加、投资收益减少所致。从具体的分析来看：一、造成费用增加的因素在控制范围内；二、投资收益的减少是受国债市场价格下跌影响。
（1）管理费用增加的因素中，最主要的是考核奖的时间性差异。在形成原因上是XXXXXXXXXXXXXXX，而采取的一种处理策略。此因素已考虑在2011年预算中，对2011年经营目标不会产生影响，只是费用的期间性的表现。
（2）扩大后的贷款规模，仍控制在董事会的授权范围内。随着下半年可转债的发行，公司对贷款规模的调整，财务费用会相应减少。
（3）国债市场价格下跌，属不可控因素。若国债价格不恢复，对实现**年经营目标有较大影响。
树立正确的成本管理观念
从以上分析可知，我国电子商务企业成本管理中存在成本管理的范围小，关键点不明确的问题，那么首先应该调动企业员工的积极性，开展全员成本管理，在整个企业建立起成本效益观念。成本管理的真正意义在于如何更加合理的花钱，而不是简单的简约，要从企业发展的长远角度来考虑。企业的成本是职工采取各种经济行为而发生的，因此企业职工的行为可以归为企业的成本动因，所以企业应该重视培养企业职工的成本效益意识，建立合理的奖惩制度，鼓励职工以最少的资源投入来完成各自的任务。只有当企业全体员工能够团结一致，共同为成本管理的目的努力才能不断提高企业的成本管理水平。在信息技术迅速发展的今天，成本效益观念对于电子商务企业显得更加重要，电子商务企业应该一改以前节省、节约的做法，树立符合时代发展要求的成本效益观念。企业应该权衡投入的成本与其未来能给企业带来的总体效益之间的关系，且不能忽视企业的隐性成本，达到企业成本效益的最大化。
加大和上、下游企业的合作
完善物流系统管理
电子商务企业的物流成本在其成本管理中占有重要地位，电子商务企业应该重视其物流系统管理，针对企业自身的特点建立一个适合自己的物流系统。如果企业的客户群体范围相对较下、较集中，则企业可以考虑建立自己的物流系统。因为其经营目标较下，自有的物流系统的高效、灵敏、及时等特点能够满足公司自己的经营需求。自有的物流系统不仅能够及时的给客户配送商品，而且能增进其与客户之间的感情，提高企业的无形价值。但是如果企业的经营目标市场较广，则不适合再建立自有的物流系统。因为范围过大企业则需要配备相应的设施，成本会因此大大增加，且不便于管理，管理负担也较重，不符合成本效益原则。相反，如果选择一家信誉度较高的第三方物流企业则会为企业节省很多人力、财力和物力等资源的投入，起到降低成本的作用，且有时间发展好企业自身的核心业务。
提高服务水平
3结束语
在激烈的市场竞争中，电子商务企业要想取得成功除了要使用科学的方法进行日常管理外，还要重视对企业成本的管理。电子商务企业在制定其成本管理制度时不但要考虑外部环境的影响，而且要结合企业自身的实际情况，只有这样才能制定出适合企业长远发展的成本管理方法，从而在市场竞争中获得自己的一席之地。
中小型制造企业成本控制分析论文
影响企业盈利的关键因素是成本，成本的弹性决定着企业盈利的空间。对于制造型企业来讲，成本对其发展的重要性不言而喻，高成本的特点使得制造企业不得不重视成本控制，在加强成本预算的基础上，努力在产品从开发到销售的过程中处处缩减成本，从而以较低的价格吸引消费者，提高市场占有率，为企业创造长足、稳健的发展之道。
一、成本控制概述
成本控制是企业以预先建立的成本管理目标为导向，在各类成本耗费发生之前，对各项影响成本的因素采取一系列预防和调节措施，以确保成本管理目标实现的管理行为。成本控制，是一个运用计算、调节和监督的手段，对企业在生产经营过程中产生的各项耗费进行控制的过程。在该过程中，不仅可以发现企业运转中的薄弱环节，还可以摸索出降低成本的有效途径。合理、科学地进行成本控制，可以提升企业盈利空间，完善经营管理体制，增强企业竞争力，让企业在日益严峻、竞争激烈的市场环境中稳步前行。
二、公司成本控制现状
（一）公司简介
公司是一家创建于、专业从事LED应用产品生产的企业，公司以生产加工和经销批发为主要经营模式，主营产品包括LED柔性霓虹灯带、LED软条灯、LED彩虹管、LED灯杯、灯管等，产品远销日本和法国。近几年公司面临着规模小、竞争力不足、成本高等问题。在这种情况下，“成本领先”成了金科玉律，要想在竞争激烈的市场中占有一席之地，就意味着公司需要从多方面入手，努力降低各类成本。
（二）公司成本控制现状
1.各类成本居高不下。公司的产品成本包括研发成本、采购成本、制造成本和物流成本，成本管理难度较大。在实际中，由于采购人员缺乏必要的采购技巧，车间人员不注重产品原料预算和充分利用，商品在运输过程中破损率高、运费高等原因，导致该公司采购成本、制造成本、运输成本居高不下。据公司统计数据显示，公司的采购成本、制造成本和运输成本分别高于行业平均水平约、、左右。高成本大大压缩了企业的利润空间，阻碍了企业的发展。2.成本数据记录不足，缺少成本考核评价。在公司的财务数据中，对各项成本数据的记录不全面，具体表现在成本归集对象不明确、部分间接成本信息缺失等。这表明公司注重生产活动而对成本数据记录的关注度不足，导致生产线上的成本数据不够全面和详细，这样的数据既不能真实反映企业存在的成本问题，也不能为成本控制提供定量依据。导致此类情况发生的原因之一就是公司缺乏成本管理考核评价，这就使得各项成本管理的落实情况无法衡量，容易导致落实不到位。3.成本控制存在盲区，仅靠财务人员控制成本。公司的成本控制有一个明显的特点就是仅依靠财务人员的`力量去控制成本，这也是存在于大多数中小型制造企业中的普遍现象。成本存在于研发、采购、生产、运输等过程中。而企业对成本的控制与管理存在盲区，因为财务人员仅能对生产过程中的一部分成本加以控制，不能覆盖成本产生的整个过程。例如，采购成本是由采购人员在采购过程中进行缩减、控制的；生产成本的控制主要靠生产工人在生产线上摸索出既能缩减成本又可以保证产品质量的方法；物流成本的控制需要运输人员从降低破损率、寻找费用低的运输公司等方面入手，而以上成本的控制，财务人员仅能从各类数据中判断成本高低并用相关理论进行指导控制，显得力不从心。显然，企业仅依靠财务人员的力量对成本进行管理和控制是远远不够的。
三、公司成本控制问题分析
（一）采购过程成本管理存在的问题
采购是产品生产必不可少的环节，除了对产品原材料的采购，还包括对企业办公、生产设备的采购，公司乃至大部分中小型制造企业的采购成本管理存在下列共性问题。1.缺乏供应商选择与管理意识。供应商在很大程度上决定着原材料的采购成本，尤其是长期合作的供应商更是能为企业提供更优质、更低价的原材料。但由于公司缺乏供应商选择与管理意识，在选择供应商时缺乏择优意识与长期合作意识，在与不熟悉的供应商采购时容易出现价格过高，原材料品质缺乏保障等一系列问题，导致采购成本上升。2.采购人员缺乏专业素质。采购人员对原材料的采购价格有较大压缩空间。一个具备采购技巧、善于谈判的采购员，能为企业采购到价低质优的原材料的同时，还能为公司获得更多行业信息，帮助企业与供应商建立长久、稳固的合作关系。而公司的采购员是从其他岗位调至此位的，并不具备相应的专业素质，人为的影响了采购成本。我国大多数中小型制造企业的采购人员均缺乏采购技巧，加之企业在采购成本管理中存在短板，导致无法考核、约束采购人员的工作。
（二）生产过程成本管理存在的问题
生产成本是产品成本的主要构成部分，是企业成本控制的重中之重，公司及大多数制造型企业都将成本控制的精力倾注于此，但由于方法及计划不当，使得成本控制没有充分发挥作用。1.成本管理方法落后。公司和其他中小型制造企业的订单存在“量小单多”的特点，生产不具规模，因此生产模式较为粗疏，成本核算方法大多选择分步法和品种法。在对制造成本的计算中，由于简单生产模式下的高度自动化使得机器动力费和折旧费等间接费用增加，而直接人工费降低，如果还使用以前制造成本的计算方法，就会使计算结果与实际情况相背离，进而就很难对成本进行控制和预测。2.成本预算缺乏实效性。公司对生产过程的部分耗费有一定的预算管理，但没有形成全员式、全方位、全过程的预算管理体系，且现存的部分预算在实际生产过程中，并没有严格执行，忽视了成本预算编制的作用，没有对实际生产起到必要的约束，低效的预算成本工作削弱了对产品价格和利润估计的准确性。
（三）物流成本管理存在的问题
以成本节约为目标的成本管理是低层次的管理，上升到一定高度的成本管理应该消除不必要的成本。但无论是公司还是我国其他中小型制造企业对这一点的认识仍然不足。1.对物流成本的重视程度低。过去，物流成本被企业认为是“隐形岛屿”，但随着经济全球化的发展，产品远销国内外，物流成本不断增加使之跃居成本排行榜。而公司对成本的认识始于采购终于销售，忽视了原材料、产成品在运输过程中产生的费用，账簿中找不到关于物流成本的相关数据和信息，不对运输、仓储等费用数据进行统计分析。2.对物流成本认识不清。物流成本较之其他成本存在诸多不同之处，最显著的一点是“物流冰山”现象，即企业绝大多数物流费用是被混杂在其他费用之中的，而能够单独列入物流成本的会计项目只是其中的很小一部分，这冰山一角被人们认为是物流成本的全部。科学的物流成本是指在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。而在公司和大多数中小型制造企业看来，认为仅运输成本是构成物流成本的主要部分，缺乏对物流成本构成的科学认识，又何谈降低物流成本。
四、优化成本控制的建议
（一）引入战略成本管理
在行业竞争日益剧烈的新形势下，由于我国中小型制造企业现有成本管理体系不完善，使得企业对成本认识不足，管理和考核不善，传统的成本管理已经不能发挥效力。此时，战略成本管理应运而生，因为它能够很好的适应经济发展，满足企业的成本管理需求。从战略成本管理的角度分析，成本的缩减是有一定条件和范围的，一味强调成本的缩减而不顾产品的质量只会适得其反，战略成本管理就可以为企业提供成本降低的范围与条件。战略成本管理作为技术与经济结合的产物，可以对企业全员、各环节、整个过程实施全方位管理，这无疑是对传统成本管理局限性的突破。
（二）建立预算组织，科学编制成本预算
重视可行性、科学性的成本预算是节约成本的导向，企业应该建立一套“以战略成本管理目标为导向，以资金流动为信号，以成本控制为措施，以全员参与为保障”的预算系统。在进行预算工作时，要遵循一定原则，例如按层级自上而下，上下结合；按业务从小到大，从简到繁，使得预算与实际结合更紧密，重视对预算的考核和监管，做到责任清晰，确保预算有效实施。
（三）加强对员工成本文化培养，提高专业素质
员工良好的成本节约意识是企业成本控制的助力器。长期、有效的成本企业文化教育可以培养员工科学合理的成本节约观，进而在日常工作中，以个人力量加入到成本节约的行列中，最大限度的发挥人力资源的效用。同时还要通过训练、教育等方式提高员工的综合素质，例如为采购人员开设采购技巧、谈判技巧课程，从而将此技能运用在实际工作中，降低采购成本。对财务人员定期进行成本管理培训，使其充分挖掘财务信息中关于成本的信息，对成本管理提供数据指导，对成本节约措施实施的效果进行考核。
[1]彭英．制造企业成本控制问题浅析〔J〕．财务与管理，（16）．
[2]彭影璇．浅析中小型国有制造企业成本管理分析及发展〔J〕．财务与管理，（01）．
[3]_．制造企业采购成本控制问题浅析〔J〕．工作研究，2013（03）．
[4]龚利群.制造企业采购成本控制〔J〕．北方经济，（22）．
[5]盛鑫．中小型制造企业采购成本控制研究――以A公司为例〔J〕．经济研究导刊，（23）．
[6]芦洁．中小型制造国企成本管理现状分析及发展策略〔J〕．理论广角，2013（07）．
[7]杨晨.浅析现代企业的成本管理〔J〕．科学咨询（决策管理），（01）．
战略成本动因与企业的成本决策论文
一、战略成本动因
成本动因（cost driver）是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。由于各个的经营状况不同，其成本的因素也会不同。到底什么是影响企业成本的最重要的因素呢？对于传统的管理而言，这是一个显而易见的，即产量就是唯一重要的成本动因。这是与传统的制造业下，直接材料与直接人工占制造成本较大比重的情况相联系的。随着新制造环境的出现，产品的成本性态发生了改变，使得传统成本对成本信息的扭曲越来越严重，导致了作业成本法的诞生。在作业成本法下，许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、定单数量、准备次数等都被看作成本动因。但无论是产量，还是材料移动次数等都是作为客观的被动的成本动因用于成本，可以把它们称之为作业性成本动因。事实上，如果我们站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话就会发现，比作业性成本动因对成本影响更大的因素委实不少，这就是本文所要阐述的战略成本动因。
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：
（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。
（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因（structural cost driver）与执行性成本动因（executional cost driver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。这样，成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因，两类成本动因分别从基础结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势（cost position），并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
二、结构性成本动因与成本决策
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：
（一）规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。几乎每一主要价值活动都存在规模经济的情况，规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在：
（1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。
（2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。
（3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。
规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言，世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低，而对于其它一些价值活动来说，影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模甚或是每个定单的规模。对于不同的企业，对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规模优势。
（二）整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
的纵向整合程度会对成本产生。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：
（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。
（2）它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部。
（3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。
（4）整合可以带来联合作业的性，就象钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。
（5）整合可能带来各种无形资源的积累。包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。
（6）建立专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。
加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反，因为
（1）整合需要资金的大量投入；
（2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性；
（3）整合也许会带来成本的提高；
（4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的.关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的。
资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因正好可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。
（三）（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：
（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。
（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。
（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。
（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
学习的作用因时而异，因而企业的学习策略而不同。首先，处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于价格敏感性较强的行业，学习的作用会更为显著。另外，学习还存一个溢出的。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。
（四）地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：
（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。
（2）企业所处环境的便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。
（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
由于地理位置对几乎所有价值活动成本均有影响，所以要求企业在进行厂址店址的选择、或商布局活动中慎重行事。企业也可以利用这一成本动因作为取得成本领先优势的策略。企业利用地址位置之一成本动因改善其成本地位的策略可以是重新设定各种活动的地点。
（五）技术：技术是影响企业成本的又一重要因素，任何企业都涉及到大量技术，技术包含于企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企业能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。
针对技术这一成本动因，的战略主要涉及两大：
（1）采用何技术？企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。
（2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可以采取技术领导的战略。
三、执行性成本动因与成本决策
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：
（一）生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。
需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。
（二）联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。
1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。
2、垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。
例如：
（1）供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。
（2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。
（3）供应商的生产技术会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是十磅重的的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用。但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。
同样的，企业与下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如：
（1）销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用。
（2）销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。
（3）销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。正如与上游供应商的联系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。但是，有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道提高某些成本。若降低的成本超过销售渠道提高的成本，企业可以采取给销售渠道支付补偿的作法。
（三）全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。
这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。
（四）员工对企业的向心力：企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。
传统的成本管理可计量的、按照成本核算制度的成本为核心，以物治人，成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分组织和动员员工的积极性和创造力，提高员工对企业投入的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。
上述两种战略成本动因的最主要的区别是，对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的。比如说：企业的规模应适应其的需要而越大越好；整合程度也非越高越好。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而且就企业而言，执行性成本动因的越多，将越有助于企业的成本管理。
总之，战略成本动因为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择于已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略，应引起企业领导者的高度重视。
责任成本管理分析报告
本期责任成本管理分析报告为集通项目工程XXXX年XX月XX日至XXXX年XX月XX日成本管理情况。
一、施工产值完成情况
本期施工产值计划完成XXXX万元，实际完成XXXX万元；开累完成施工产值XX万元。
原因分析： 二、经营成果分析
本期完成责任目标产值XXXX万元，支出费用XXXX万元，赢利(亏损)XXXX万元,效益率XXXX%。
开累完成责任目标产值XXXX万元，支出费用XXXX万元，赢利(亏损) XXXX万元，效益率XXXX%。
三、施工方案优化分析
开累完成方案优化XX个，减少成本预算XXXX万元，优化率XXXX%。 本期完成方案优化XXXX个，减少成本预算XXXX万元，优化率XXXX%。具体见下表：
方案优化统计一览表
说明：(主要说明优化后方案执行情况及遇到问题的保证措施，上期保证措施的落实情况)
四、变更理赔分析
开累提出变更理赔XXXX个，提出变更理赔金额XXXX万元，效益率XXXX%。 本期提出变更理赔XXXX个，申请变更理赔金额XXXX万元，效益率XXXX%。具体见下表：
变更理赔统计一览表
说明：(主要说明变更理赔进展情况、针对遇到的`问题制订具体保证措施，上期保证措施的落实情况等)
五、工程数量节超分析及对上对下计量分析 (一)路基工程(按责任目标细目进行分析)
开累完成责任目标产值XXXX万元，对下应计量XXXX万元，赢利(亏损)XXXX万元，效益率XXXX%。
1．土方工程
本期主要完成土方XXXX万方(设计量)，对上应计量XXXX万方(责任量)，对下应计量XXXX万方(实测量)，量差XXXX万方，金额XXXX万元(量差)；价差XXXX万元，合计赢利(亏损)XXXX万元，效益率XXXX%。
土方增运XXXX万方公里(设计量)，对上应计量XXXX万方公里(责任量)，对下应计量XXXX万方公里(实测量)，量差XXXX万方公里，金额XXXX万元(量
差)；价差XXXX万元，合计赢利(亏损)XXXX万元，效益率XX%。
原因分析： (1)数量方面 (2)单价方面 整改措施：
以下分析同土方细目：石方、A组土、AB组土、渗水料。
(二)路基附属工程
开累完成路基附属工程XXXX圬工方。完成责任目标产值XXXX万元，对下应计量XXXX万元，赢利(亏损)XXXX万元，效益率XXXX%。
1．浆砌片石
本期完成浆砌片石XX圬工方，其中设计数量挖土方XXXX方，砂垫层XXXX方，砌体XXXX方；目标责任数量浆砌片石XXXX圬工方，对下计量数量XXXX方，量差XXXX方，金额XXXX万元(量差)；价差XXXX万元，合计赢利(亏损)XXXX万元，效益率XXXX%。
以下分析同浆砌片石细目：混凝土、碎石土坡面防护、碎石土、土工材料、水泥搅拌桩等。
(三)桥涵工程
开累完成桥梁XX座，钻孔桩XX延长米/XX根，墩台XX圬工方/XXXX个，盖梁XXXX圬工方/XXXX个，梁板安装XX片；涵洞XX横延米/XXXX座。完成
责任目标产值XXXX万元，对下应计量XXXX万元，赢利(亏损)XXXX万元，效益率XXXX%。
1．基础挖土方
本期基础开挖XXXX个，共土方XXXX方，设计数量XXXX方，对下计量数量XXXX方，量差XXXX方，金额XX万元(量差)；价差XXXX万元，合计赢利(亏损) XXXX万元，效益率XXXX%。
以下分析同基础挖土方：基础、钻(挖)孔桩、承台、墩柱、盖梁、墙身、盖板等。当每座涵洞完成后，作为一个分部工程进行综合分析。
六、材料节超分析(队部只进行材料数量节超分析，价差分析放在项目部) (一)主材 1．钢材
开累应消耗钢筋XX吨，实际消耗XXXX吨，节超XXXX吨，赢利(亏损) XXXX万元，消耗率XXXX%。(按规格型号分别统计)
本期应消耗钢筋XXXX吨，实际消耗XXXX吨，节超XXXX吨，赢利(亏损) XXXX万元，消耗率XXXX%。(按规格型号)
原因分析： 整改措施：
以下分析同钢材：水泥、油料等。
(二)其他小型材料(同主材)
(三)周转材料(包括桥涵模板、方木、脚手架等) (四)拌和站(单独分析) 1．砼拌和
开累应消耗砼XXXX吨，实际消耗砼XXXX吨，节超XXXX吨，赢利(亏损) XXXX万元，消耗率XXXX%。(按砼标号、部位)
本期应消耗砼XXXX吨，实际消耗砼XXXX吨，节超XXXX吨，赢利(亏损) XXXX万元，消耗率XXXX%。(按砼标号、部位)
原因分析： 整改措施： 2．各种原材
本期拌和砼XXXX立方米，根据砼配合比和场内材料消耗率计算应消耗水泥XXXX吨，砂XXXX立方米，碎石XXXX立方米，外加剂XXXX吨；实际消耗水泥XXXX吨，砂XXXX立方米，碎石XXXX立方米，外加剂XXXX吨；对此进行逐项进行分析。
七、工程计价节超分析(按不同工班进行逐个分析) (一)劳务人工费
开累应发生人工费XXXX万元，实际发生人工费XXXX万元，节超XXXX万元，效益率XXXX%。
本期应发生人工费XXXX万元，实际发生人工费XXXX万元，节超XXXX万元，效益率XXXX%。
成本分析个人简历模板
在个人简历上如果多方面能够让浏览的招聘者，看到自身能的价值，那么对方也就没有拒绝的理由了。
个人信息
yjbys
性 别： 女
民 族： 汉族 年 龄： 25
婚姻状况： 保密 专业名称： 会计
主修专业： 财经类 政治面貌： 团员
毕业院校： 闽江学院 毕业时间： 2013年7 月
最高学历： 本科 电脑水平： 良好
工作经验： 一年以上 身 高： 163 cm 体重：47公斤
现所在地： 永定县 户 籍：
求职意向
期望从事职业： 会计 期望薪水： 面议
期望工作地区： 龙岩市 龙岩市 期望工作性质： 全职
最快到岗时间： 随时到岗 需提供住房： 不需要
教育/培训
2011年7月至2013年7月 闽江学院 会计 本科毕业证
工作经验
公司名称： 福建佳通轮胎有限公司 ( 2013年6月 - 2014年7月 )
所属行业： 汽车·摩托车(制造·维护·配件·销售·服务) 公司性质： 上市公司
公司规模： 500～1000人 工作地点： 莆田
职位名称： 成本分析
工作描述： 往来帐务核对，原材料成本核算，发票审核，费用预提，暂估应付账款核算。成本预算管理分析，预付账款核销，应付账款审核，银行承兑汇票处理，异常损耗，特采业务处理。辅助材料，制造费用归集分析;长暂估应付账款，长账龄应付账款跟踪;
公司名称： 龙岩市万腾车桥制造有限公司 ( 2014年8月 - 2015年6月 )
所属行业： 汽车·摩托车(制造·维护·配件·销售·服务) 公司性质： 私营.民营企业
公司规模： 50～200人 工作地点： 龙岩
职位名称： 会计助理
工作描述： 工资审核，用友账务处理，报销单据审核，发票认证，抄报税，应付账款审核，三包费用审核，内外账
公司名称： 福建省龙江建设有限公司龙岩分公司 ( 2015年6月 - 2016年8月 )
所属行业： 房地产开发·建筑与工程·服务(中介·物业·监理·设计) 公司性质： 私营.民营企业
公司规模： 10～50人 工作地点： 龙岩
职位名称： 会计
工作描述： 汇票办理，付款审核，内外账处理，报税，外管证延期，医社保办理，建安税开票
自我评价
自我评价： 本人性格开朗，爱好广泛，吃苦耐劳。经过大学期间的学习，充分掌握了会计学的理论及操作技能。学习之余，有过多次的社会实践，具有较强的人际交往能力和团队合作精神。经过多年的学习和锻炼，我相信我能接受社会与领导对我的考验，能胜任所承担工作。
语言能力
语种名称 掌握程度
英语 一般
普通话 良好
拓展阅读：编写个人简历 不仅要合格 更要合理
编写个人简历是求职者在求职中过程中的一个非常重要的环节，很多时候求职能够成功都是靠个人简历。当然，随着现代经济社会的发展，个人简历也是招聘的一个重要环节，那么对求职者来说，个人简历也是必写的了。
在编写个人简历的时候，要能够让个人简历合理化，更需要合格，只有这样的个人简历才不会在第一时间被淘汰掉。优秀的个人简历是最终目标，而合理化的合格个人简历则是基础，也是值得求职者注意的一个问题。那么， 怎样的个人简历算是合格的、合理的呢?
一，个人简历的主要内容要完整
众所周知的个人简历讲究一个“简”字，能够够在简洁的文字中体现出完整的、需要的信息就是最好的个人简历。不过这个“简”是建立在完整的基础上，也就是说，只有完整的个人简历才算是合格的个人简历。用人单位在筛选个人简历的时候，首先淘汰的也是那些内容不完整的简历。因此说，写合格的.个人简历首先要求内容的完整性。
二，个人简历的外观设计要和谐
个人简历在设计方面要求，也是要合格化、合理化，所体现出来的就是个人简历看起来要非常的和谐。有一些人在写个人简历的时候，其简历为求个性化，在外观上来非常的和谐。简单来说就是让人看着不顺眼，这样的个人简历自然也称不上是优秀的了。
三，个人简历中语言使用要符合逻辑
最后个人简历的合理化上，也既是其内容上的逻辑性，一旦逻辑不通，则整个个人简历看起来也就不合理了。如果个人简历不合理，则就会让对方起了怀疑。
1 房地产目标成本概念及现状存在问题
目标成本顾名思义指在一定时期内为保证目标利润实现,并作为合成中心全体人员奋斗目标而设定的一种预计成本,它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。房地产的目标成本是房地产项目开发周期内的全过程成本, 遵循成本的“总值可控、动态管理”。
房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用,主要包括:土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。在房地产目标成本科目中,土地费用为市场招拍挂形式确定,公共配套费用为各地市缴费标准,开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用及开发税费均根据国家及房产开发公司标准执行,基础设施建设费用、建筑安装工程费用及公共配套设施建设费用根据市场招投标及开发全过程工程控制为主,在房地产全过程成本控制中往往出现以下问题:
房地产用地规划时对业态规划模糊,未形成真正意义上的目标成本,导致效益降低。例如:像城市综合体等多业态项目,业态规划时未分析市场的销售及业态成本情况,导致了产品建造后销售惨淡及利润降低。
方案、深化及施工图设计阶段标准化程度较低,设计满足不了施工及销售要求,产生了大量成本浪费情况,影响了目标成本的准确性。
实施阶段设计变更、签证较多影响了目标成本的可控性。
2 目标成本存在问题分析
房地产业一直为国家朝阳产业,前几年有可观的利润。随着国家调控及市场的激烈竞争,房地产效益不断缩水,问题也逐渐暴露。许多房企也由原来“核算型”企业(做了再算)向“价值创造型”(算了再做)企业转型。现针对以上房地产各阶段影响目标成本的因素中,现展开进行分析如下:
首先,在房地产用地规划阶段,因业态分类模糊导致了利润的降低,许多房地产公司拿地后便考虑立即进行开发并达到预售条件,往往对用地规划阶段成本把关不严,随意对业态进行规划,不考虑效益最大化。这就使许多项目没有经过考察论证就急于规划报批,致使房地产目标成本前期便处于“粗放式”状态,最终导致项目建设过程中销售、成本压力骤增。
第二,方案图纸及施工图纸设计阶段,许多房地产公司因标准化程度较低,没有限额设计,没有统一的建筑风格,没有较好的设计成本团队,导致了目标成本的不可控制。
第三,施工阶段因为项目人员业务能力差,工作责任心不强以及图纸设计的错、碰、楼等现场导致了施工中出现大量的设计变更及签证。
经过考察诸多房产项目,以上几方面对目标成本影响效果所占的比例如下:第一项本阶段成本控制的效果约为75%~80%.第二项本阶段成本控制的效果约为15%~20%.第三项施工图设计结束至项目实施阶段,本阶段成本控制效果约为5%以内。
3 目标成本控制需采取的措施
项目产品定位清晰明确,形成房地产目标成本“概算版”
首先,在房地产开发前期(尤其像城市综合体的多业态项目)充分调研当地地产市场,调研各业态的销售情况,应用容积率指标控制面积,结合市场需求对不同业态建筑面积的合理配置,建多少高层、多层、商业、别墅、花园洋房;配置那些基础设施和配套设施,获得最大销售额。
其次,根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况(其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等),将各不同业态进行组合,并进行测算(销售收入及成本支出测算),选取满足“效益最大化”的业态搭配比例。业态比例及初步交房标准出具后,形成房地产目标成本第一版—成本“概算版”。
方案的设计比较,进一步细化目标成本。
各业态搭配比例及目标成本“概算版”确定后,对业态和户型进行多方案设计比较,通过比较确定单体平面和户型;通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算,确定最合理户型和户型搭配从而获得最大得房率和销售面积,并根据当地情况确定合理成本。此阶段对交房标准已基本确定,根据扩初方案进一步将目标成本“概算版”细化。
施工图设计及深化阶段,确定目标成本“预算版”。
施工图设计阶段将价值工程及限额设计两者相结合。
首先,根据价值工程,做好房屋建造标准。价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术,通过对产品的功能分析,达到产品适当的价值,以最低的成本去实现产品的必要功能。房地产价值工程体现以下几个方面:(1)功能不变,成本下降。(2)功能大幅提高,成本略有增加。(3)功能提高,成本降低。(4)功能略有降低,成本大幅降低(5)成本不变,功能提高。在价值工程体系中选取适合本项目价值体系,并确定房屋建造标准。
其次,项目限额设计,限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制设计,对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制,凡是能进行定量综合的设计内容,均要通过计算确定,要充分考控制建筑设计标准,控制单体工程配置标准;比较外墙保温材料和作法,门窗材质、标准;外装饰材料的选择搭配,室内不同公共部分装修标准、装饰材料的选择搭配,在满足必要使用功能的同时成本最合理。充分考虑施工的可能性和经济性。在限额设计中结合价值工程,充分运用价值工程分析,确定合理功能。
第三,在施工图设计阶段,充分考虑细节,对土建、水、电、暖专业进行各种技术经济比较,例如:人防工程决策、土建车库与机械车库的技术经济比较、电梯、空调的配置方式、基础形式、主体结构形式、挡墙形式等等。在设计细节上满足后期使用功能,同时在此阶段应选择业务实力强的设计院进行设计,保证使用功能满足要求,减少后期的设计变更。
施工图经过深化及内部审核后,需委托工程造价咨询单位介入进行预算的编制,同时根据市场价格确定材料暂定价,编制本项目目标成本第二版—目标成本“预算版”。目标成本“预算版”编制完成后进行招投标工作,并与投标单位进行工程量及组价的核对,最终完善目标成本“预算版”确保施工图纸范围内的内容明确,目标成本“预算版”一经确定不得更改。
[关键词] 标杆法标准成本法成本管理
在科技日新月异，全球一体化日益加剧的今天，企业想要在国际市场竞争中占有一席之地，如何利用其成本优势起着至关重要的作用。面对新的经营环境，传统的成本管理方式已远远不能满足企业的需求，企业开始认识到加强成本控制的紧迫性，而成本标杆法与标准成本法也就在此时孕育而生，并得到广泛的认可。成本标杆法与标准成本法都是有效进行成本管理的方法，笔者在这里拟将两者从以下四个方面进行比较。
一、定义及内涵的不同
标杆管理起源于20世纪70年代末、20世纪80年代初，其思想可以追溯到20世纪初泰勒所倡导的科学管理理论。同时对于企业在成本管理活动中实施标杆法可以理解为公司根据自己在市场上的定位，不断寻找和研究同行业最畅销产品的成本信息，探索其成本结构并以此为基准与本企业产品进行比较、分析、判断，从而使自身不断降低成本，提高竞争力，进入一流公司的行列。其核心是向业内外最优秀的企业学习，达到模仿创新的目的。
标准成本法又称标准成本制度或标准成本系统，是包括制定标准成本，分析和计算成本差异以及处理成本差异三个方面组成的完整系统。起源于美国，也是伴随着泰勒的标准化作业管理理论产生，它是通过对各项成本的细化分析，设定相应的成本标准，运用标准，与实际的对比揭示差异、衡量分析绩效，实施成本的事前、事中、事后控制，着力于改善成本，并运用产品标准成本服务于经营决策的成本管理体系。
二、成本标准制定不同
成本标杆法下，企业生产所采用的产品标准成本，是企业通过对国内外的最畅销产品的样机进行全面的分析与测试，并对其每个零部件进行分析、寻价、核价，并对整机信息进行全面比较，分别按部件种类、按材料种类、按零部件数量和零部件重量进行专项比较，分析每种样机的材料成本、毛利，最终以此为标准来确定本企业的产品材料成本。
标准成本法下的产品标准成本是依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产、工程、技术测定（包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法），对各成本中心及产品订立合理、科学的数量化标准，再将数量化标准金额化，作为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。它是经过认真的调查、分析和技术测定制定的，在正常的生产经营，合理的工作效率和生产能力下可以达到的成本。
三、成本信息适用周期不同
企业管理者进行生产经营和成本管理的重要依据，来自于成本计算得出的成本信息。而不同的成本信息可以为企业不同时期的决策提供支持。而根据涉及时间的长短，企业的决策可以分为短期决策和长期决策。
成本标杆法是企业与同行业中强大的对手进行成本比较的持续过程，是企业掌握竞争对手信息，做到知己知彼的有效手段。在这个持续的过程中，企业可以通过不断同优秀企业的成本信息及其结构进行对比分析，找到标杆，树立标杆，从而达到降低成本的目的。它可以作为企业长期的成本战略，为企业在市场竞争中取得胜利提供支持。
标准成本法提供的标准成本适用于企业的短期计划与控制。标准成本是企业在生产之前对产品所耗费的材料、人工及费用进行科学合理化的计算，再与实际的产品成本进行对比分析，找出产生差异的原因，从而减少差异，优化产品成本。企业一般在年初制定或修改标准成本，一旦制定就很少变动，很少用来规划超过一年以上的生产经营活动，而且当今产品越来越细分，标准成本法所制定的成本标准越来越多，如果制定的标准过多，而且经常更新，那么必然会增加企业的管理成本，得不偿失，因此也限制了标准成本法的功能。标准成本制度同变动成本法配合使用，对企业进行量本利分析有所帮助，并可预测企业成本、业务量和利润。但如果在使用标准成本法时，仅仅关注降低成本而不关注成本发生的前因后果，一味想要压低成本，反而会导致企业各部门为追求自身利益而影响到企业整体的利益，不利于企业从全局出发做出适合企业长期发展的决策。
四、降低成本的方式不同
影响产品的成本关键因素是工艺成本、设计成本和采购成本，据大量资料显示，产品成本的80%早在设计时就已经决定了，因此在产品设计阶段就考虑成本问题是降低成本最为关键的方法，而采购成本的操作的不透明，也会在很大程度上影响到产品成本，而降低产品工艺成本的最有效手段即是工艺创新。
成本标杆法，通过对同行业最畅销产品的成本结构进行详细分析，来为自己的产品成本定价，同时学习别人先进的制造工艺，并从源头上杜绝了虚假成本，达到降低成本的目的。
标准成本法则是通过对实际运作中产生的误差进行纠正，通过对差异的细化分析，反映出生产过程中是否有浪费或低效率的程序，并对其进行改正从而降低成本。它只能为企业优化产品生产程序，从而降低成本，无法从根本上解决企业产品成本过高的问题 。
通过对成本标杆法及标准成本制度的分析，我们可以看出成本标杆法所具有的优势，但是我国目前的经济环境比较复杂，既有标准成本法实施的环境，也有成本标杆法存在的空间，而且对于不同规模不同行业的企业来说更是相差甚远，企业应该根据自身的特点及经营环境选择适合自己的成本管理方法，才能在竞争中居于前列。
成本管理的范围小，关键点不明确
目前，对成本信息的反馈不及时，成本控制水平低。此外，多数电子商务企业对成本的定义很狭隘，往往只是注重表面的成本，如认为物流成本只是简单的配送费用而已，而对于风险和法律成本等更是未加考虑。除此之外，忽视成本管理的关键点也是我国多数电子商务企业成本管理的重要缺陷之一。明确并重视成本管理的关键点可以帮助企业更好的实施成本管理，达到事半功倍的目的。然而许多企业并未意识到这一点，他们了解成本的情况只是简单的想计算实际成本费用，并未加以分析，因此也就不能达到成本控制的目的。
很难制定合理的制度
虽然近年来国家也颁布了部分法规，但是关于电子商务的特别法规却很少，在诸如天猫商城事件等问题上的协调机制仍不完善。此外，没有统一的关于电子商务的标准也阻碍了我国电子商务企业的发展规划。电子商务在信息技术不断进步的推动下在我国也取得了巨大的发展，但是因电子商务涉及的领域广、范围大，故想制定统一的标准就很困难。相比于西方发达国家，电子商务在我国的发展时间较短，在技术等方面还不够成熟，适应性也不是很强。
物流成本管理薄弱
当前我国电子商务企业普遍存在显性物流成本过高，且忽视对隐性物流成本的管理。与传统企业的物流区别很大，电子商务企业的物流每次的批量较小，周期很短而且批次相当的多，因此想要考查物流成本的规模经济就显得很困难，进而造成企业的显性物流成本很高。电子商务企业当前仍然以第三方物流为主，物流显性成本偏高。此外，由于电子商务企业的无边界性决定了其客户必然也是很分散的，不便集中管理，分散配送也是导致物流显性成本偏高的主要原因之一。所谓物流隐性成本，顾名思义就是那些不易为人所知的、且很难使用定量分析计算的那部分成本，但是它在物流的总成本中却占很大一部分比例。它既包括物流自身的隐性成本也包含其他系统因物流原因而导致的成本。因此，若电子商务企业仅仅关注显性成本，也许会造成隐性成本的增加，最终导致总成本的上升。
外部价值链成本管理欠缺
任何企业与其客户和供应商关系的好坏都直接影响到企业整体的效益，电子商务企业也不例外。企业在经营过程中都会留有一定的安全库存，以备不时之需，电子商务企业也不是在需要销售时才将商品送至企业，他们也需要留有一定数量的存货。然而存货过多就会导致资金占用量的增加，存货不足时就会产生缺货成本，且急需要求供应商供货也不能保证物品的数量和质量。因此，电子商务企业也应该处理好其与供应商的关系，保证适当的库存量，在需要供应商供货时也能够保证供货的速度和质量等。同样，处理好与销售商的`关系也尤为重要，只有好的关系才能保证高的服务品质，进而扩大销售范围。此外，我国许多电子商务企业对客户成本不够重视，客户成本过高，对客户的不够了解也会影响到企业的业绩。
成本信息获取不足
导致企业成本信息获取不足的原因一方面是因为企业的信息系统建设不全面，另一方面是因为企业自身对成本的核算方法不准确等原因造成的。企业建立一套适合自身情况的信息处理系统才能够帮助企业提供准确、及时的信息，提高本企业的运营效率及市场竞争能力。电子商务企业建立一套好的信息系统显得尤为重要，但是我国许多电子商务企业并没有意识到这一点，在实际经营过程中没有好的系统支撑，导致企业的整体管理水平不高，效率很低。此外，企业自身对成本的核算制度不健全、不合理，普遍存在如乱摊成本、成本的核算对象不明确等问题，导致产品成本信息不准确。然而成本信息核算不准确又会造成企业无法制定目标成本，甚至导致企业管理混乱，决策失误等后果。
第一部分 概况介绍
1、工程概况
详细介绍工程概况
2、合同概况
工程工期、结算方式、人工单价、风险范围调整办法、甲供材料情况等 补充协议等
3、劳务合同及所有采购合同情况概况
劳务合同签订情况
4、结算范围
工程到目前施工情况详细介绍，结算部分内容，未完部分内容;与建设单位签证的办理情况，自购材料单价的采购情况等 ;
5、工程成本概况
工程成本上帐情况，工程总成本，劳务结算情况已结部分及未结部分(原则上要求全部结清);材料上账情况;机械费上账情况;暂估部分成本等。
6、目标指标签订及完成情况
7、工程存在潜在风险情况分析
第二部分 经营风险分析
一、工程结算情况对比分析(单位:元)
二、各项指标分析情况
(一)人工费的风险分析
该工程目前人工费支出共**万元，占成本总额的35%左右，成本降低率为-**.53%。其中管理人员工资为**万元，占全部人工费的，扣除管理人员工资后的人工费为**万元，占成本总额的，人工费含量为19*元/平方米;零工的数量及单价等。工程结算人工费收入情况分析。
人工费分析
人工费其他原因分析：根据自己工程事情情况进行分析以下事例仅供参考
1、市场原因。近两年劳务市场工资看涨，分包结算单价上扬，而施工单位与发包人的合同工日单价几年来一直维持在20—23元左右不见上涨。合同签订的20元/工日，对当时来说(10月份)单价不算低。但是从起，劳务市场人工费一直看涨，给项目的经营管理带来了很大的压力。举例来说，该工程的外墙仿欧式造型多，抹灰分项套定额只有4元/平方米，按的市场价格需要20元/平方米，但是到了下半年与分包队伍结算要35元/平方米;再比如砌体分项，我们与发包人结算不到1工日/立方米，也就是不到20元/立方，年时市场价在45元/立方左右，而06年下半年，低于70元/立方劳力还不足，这个价格是结算的3倍多。
2、内部管理原因。近两年，集团公司对安全、质量等方面的要求越来越严格，标准不断在提高，项目部要适应这种管理模式，只有强化现场管理，不断创新，规范施工，导致质量成本、文明施工费用加大。质量方面，集团公司要求所有工程都按细部处理做法施工，花费的许多人工无法结算。在安全文明施工方面，为了争创省级安全文明工地，项目部不惜投入，花费不少的人力搞好现场的安全文明施工工作。
工程目前支出零星用工共计***30个，金额**.83万元，占人工费总额的，其中近**万元用于安全文明施工，占人工费总额的3.*%。同时，工程获得了省级安全文明示范工地称号，得到了各级领导的认同。在威海，提起威建集团的安全文明施工人人称赞，但我们有必要思考一下：这些代价是不是每个工程都必须要付出，是不是应该设立一个标准，不同经营风险等级的工程进行差别化管理，保证以赢利为前提?
针对以上情况，我们认为应采取以下措施进行防范：
(二)、材料费的风险分析(根据工程具体情况写)
一般的，材料费占工程总造价的60%以上。多年来，人工费方面我们一直在亏损，就靠在材料上的赢利填补亏损，取得最终的赢利，尤其是对于住宅楼工程，所以材料管理在项目中的作用举足轻重。
1、*****工程的材料费成本为1**万元，占总造价的6*.5%。其中主要材料占材料费的*****%，占工程总造价的**%。材料费分析对比分析如下表：
主要材料结算成本分析表(材料根据工程情况自行添加或删减)
(三)、机械费方面分析：
机械费原因分析：
(四)其他直接费方面分析：
其他直接费情况分析：
(五)、其他成本的`风险分析：
1、工期分析：(工期延长导致费用费用增加等或工期缩短节约成本等据实分析) 2、劳务分包分析： 3、合同管理情况分析：
4、施工过程签证办理的技巧及提高利润分析：
5、工程管理方面的风险分析(以下示例情况仅供参考请据实分析)
在工程施工中，参与施工的分包单位多，相互协调工作难度大，如果管理跟不上，不能应用现代管理手段提高自己的全面素质，结果将导致整个项目的失败，由此可能造成很大的损失。分包单位水平低，造成质量不合格，又无力承担返修责任，而总包单位要对业主方负责，不得不为分包或转包单位承担返修责任。这种情况往往是因为选择分包不当而又疏于监督管理造成的。
项目的成本管理，是我们获得理想经济效益的重要保证。在这个方面哪一个环节的疏忽，都可能给整个经营管理带来严重的风险。项目部应加强经济观念和经营意识，将成本控制做为项目管理工作的中心。
工程开工后，要及时做出详细的成本预控计划，围绕成本控制目标制订相应的各项管理措施。施工过程中，要对各项管理措施逐项对照落实，责任到人。
要加强阶段型的成本分析，查找赢亏原因，控制成本的支出。通过阶段成本分析对比成本控制目标，在施工过程中及时发现问题，及时解决问题，随时调整和改进项目部的成本控制手段。
(六)、总结本工程管理过程中存在的主要原因分析及采取规避风险的应对措施：(请具体分析)
1、报价总体概述
本次工程报价采用工程量清单计价模式计价，基价标准参照《天津市安装工程预算基价》及《天津市建设工程计价办法》（DBD29-001-)，成本单价以企业定额为依据（材料实际采购单价），投标报价为市场信息价，以天津市12月造价信息为依据，本工程工程量据实统计，材料正常损耗在主材单价中计取，不计入安装费用；安装费用按分部分项计算，整个系统折合成设备台数计量；成本安装费已包含管道、管件等的安装费，系统调试费，不再单独记取。税金在做成本预算时，按商务报价计取，间接费用为辅助生产发生的费用，在做成本预算时，按商务要求独立计取。投标报价总价为17924934元，三个分部工程为建筑工程1081171元、空调水工程元、制冷机房安装工程元。按专业分开统计
通风空调系统成本分析
成本合价：设备费45620元、主材费551867元、安装费（人工、辅材、机械）621296元、税金32700（安装费/安装费）
报价合价：设备费45620元、主材费646954元、安装费（人工、辅材、机械）996743元、税金80473
空调水系统成本分析
成本合价：设备费1211968元、主材费541073元、安装费（人工、辅材、机械）824498元、税金43395（安装费/安装费）
报价合价：设备费1514604元、主材费645266元、安装费（人工、辅材、机械）675294元、税金115852
制冷机房成本分析
成本合价：设备费1811411元、主材费172771元、安装费（人工、辅材、机械）244200元、税金12853（安装费/安装费）
报价合价：设备费2105101元、主材费204730元、安装费（人工、辅材、机械）128631元、税金87862
根据数据综合成本为6113651元，间接费由施工水电费80000元、临建费60000元（员工宿舍、差旅费等）、检测费86000元（材料设备检测、风盘复试等费用），总造价为6339651元
根据数据综合报价为7245130元，主材损耗及采管费为94692（以主材费为计费基础）、其他费981859元（以直接费为基础，报价包括管理费+规费+利润），总造价为8321680元。
根据数据分析价差：通风空调系统价差为518307元、空调水系统价差为328083元、制冷机房285089元。总造价价差为1982029元。 根据数据得出本工程有24%左右盈利空间。
摘要：随着企业外部市场环境的变化，战略成本管理为适应企业战略管理的需要应运而生，而战略成本动因分析是战略成本管理的重要工具。通过对战略成本动因二要素――结构性成本动因和执行性成本动因的理论分析，进而寻求企业价值链的最优化组合，发掘有效的成本管理途径获取成本优势，以期为我国企业的成本管理提供有益的借鉴。
关键词：战略成本；结构性成本；执行性成本
1战略成本动因的概念及分类
成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动因素，是作业成本法的核心概念。从战略的角度看，影响企业成本态势主要来自企业经济结构和企业执行作业程序，因此，战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。两类成本动因的划分，为企业改变其成本地位提供了能动的选择，为企业有效进行成本管理与控制、从战略意义上做出成本决策开辟了思路。
一、概述
成本分析可以大大提高企业的管理水平，从而为降低生产成本、提高企业经济效益打下坚实的基础。成本分析报告的格式一般由标题、数据表格、文字分析说明三部分组成。
成本分析报告的格式
成本分析报告的格式一般由标题、数据表格、文字分析说明三部分组成。
(1)标题
标题由成本分析的单位、分析的时间范围、分析内容三方面构成。如：《××棉纺厂××××年×月份的成本分析报告》。
(2)数据表格
成本分析报告数据表格的一般内容有：原料成本表、工费成本表、分品种的单位成本表等。
(3)文字分析说明
文字分析说明重在以表格数据为基础，查明导致成本升高的主要因素。影响产品成本的因素包括：①建厂时带来的固有因素。②宏观经济因素。③企业经营管理因素。④生产技术因素。这几类因素是不能截然分开的，一般来说，内部因素应该是分析的重点。
4)提出建议
成本分析报告是从影响成本诸要素的分析入手，找出影响总成本升或者降的.主要原因，并针对原因提出控制成本(降低成本)的措施，以供领导决策 参考。
导语也称前言、总述、开头。分析报告一般都要写一段导语，以此来说明这次情况分析的目的、对象、范围、经过情况、收获、基本经验等，这些方面应有侧重点，不必面面俱到。或侧重于情况分析的目的、时间、方法、对象、经过的说明，或侧重于主观情况，或侧重于收获、基本经验，或对领导所关注和情况分析所要迫切解决的问题作重点说明。如果是几个部门共同调查分析的，还可在导语中写上参加调查分析的单位、人员等。总之，导语应文字精练，概括性强。应按情况分析主旨来写，扣住中心内容，使读者对调查分析内容获得总体认识，或提出领导所关注和调查分析所要迫切解决的问题，引人注目，唤起读者重视。
主体是分析报告的主要部分，一般是写调查分析的主要情况、做法、经验或问题。如果内容多、篇幅长，把它分成若干部分，各加上一个小标题;难以用文字概括其内容的，可用序码来标明顺序。主体部分有以下四种基本构筑形式。
1) 分述式:这种结构多用来描述对事物作多角度、多侧面分析的结果，是多向思维在谋篇布局中的反映。其特点是反映业务范围宽、概括面广。
2) 层进式:这种结构主要用来表现对事物的逐层深化的认识，是收敛性思维在文章谋篇布局中的反映。其特点是概括业务面虽然不广，开掘却很深。
3)三段式:主体部分由三个段落组成：现状;原因;对策。如此三段，是三个层次，故称三段结构。
4) 综合式:主体部分将上述各种结构形式融为一体，加以综合运用，即为综合式。例如，用“分述结构”来写“三段结构”中的“现状”;用“三段结构”来写“层进结构”中的一个层次;用“总分结构”来写“分述结构”中的某一方面内容;也可以使用“总分总结构”来写，分述之后总结主要情况、做法、经验或问题。
完全成本=生产成本+期间费用。
生产成本=直接材料+直接人工+制造费用。
期间费用=管理费用+销售费用+财务费用。
直接材料=原材料+辅助材料+燃料+动力。
即：完全成本=((原材料+辅助材料+燃料+动力)+直接人工+制造费用)+(管理费用+销售费用+财务费用)。
二、成本分析的组成
标题由成本分析的单位、分析的时间范围、分析内容三方面构成。如： 《××棉纺厂××××年×月份的成本分析报告》。
数据表格
成本分析报告数据表格的一般内容有：销售成本表、原材料成本表、工时成本表、设备折旧表、公司管理成本表、产品额外费用表、运输成本表、辅助材料成本表、易耗品成本表、库存表、材料使用率表等。
提出建议
成本分析报告是从影响成本诸要素的分析入手，找出影响总成本升或者降的主要原因，并针对原因提出控制成本(降低成本)的措施，以供领导决策参考。
三、实例
分析时，一方面要对各个成本项目分析与当月预算的增减变化，还要分析与上一年同期的增减变化情况，对于有数量的成本项目，还要具体分析数量变化影响、价格变化的影响和单耗变化的影响。举例如下：
影响利润的主要增减因素分析如下：
与月度预算比
减利91万元。
1、主营业务收入比月度预算比，增加93万元。
(1)由于销量影响增利86万元，其中：电销量增加万度，增加收入150万元;蒸汽销量减少万 吨，减少收入66万元,，水销售量增加万吨，增加收入2万元。
(2)由于价格影响增利7万元，其中：电减收6万元，蒸汽增收13万元。免费发布成本分析报告标准格式，更多成本分析报告标准格式相关信息请访问。
BR> 2、主营业务成本比月度预算增加269万元
由于销量影响增本68万元，其中：由于电销量增加万度，增本121万元，蒸汽实际销量减少万吨，减本54万元，除盐水增本1万元。
由于单位成本影响增本201万元，其中：电单位成本增加增本159万元，蒸汽单位成本增加增本45万元，除盐水单位成本降低减本3万元。
按成本项目分析
⑴煤炭成本增加，减利322万元，其中：
①原煤价格升高，减利649万元。 ()×224077吨=649万元。。
②标煤单耗降低，减少成本，增利289万元。 其中：供电标煤耗降低减少成本162万元。
()××万元。 供热标煤耗降低减少成本127万元。
()××万元。
⑵其他燃料比预算增加，减利205万元，其中。价格因素影响减利7万元。消耗量影响减利198万元。
⑶动力成本比预算减少，增利13万元。
⑷辅助材料比预算增加，减利230万元，主要是由于物装中心上月结算不及时影响(如脱硫剂等材料)。
⑸制造费用比预算减少，增利251万元。
(6)生产工人职工薪酬比预算减少，增利215万元。
(7)原材料比预算减少，增利9万元，主要是基本电费减少影响
3、其他业务利润影响，增利37万元。
在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素(产量、物耗)，而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因恰恰是传统成本管理所忽视的。战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变，因此更应引起企业的注意。由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因。
结构性成本动因分析
结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因，其形成常需要较长时间，但一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择将决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：
(1)企业规模。企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通过规模效应来对企业成本产生影响。当规模较大时可以提高作业效率，使固定成本分摊在较大规模的业务量之上，从而降低单位成本。
(2)业务范围。业务范围是影响成本的又一结构性动因。企业为了提高其竞争优势，可能会使自己所经营的业务范围更广泛、更直接，从企业现在的业务领域出发，向着行业价值链中的两端延伸，直到原材料供应和向消费者销售产品。这种业务范围的扩张也称之为纵向整合。企业应通过成本动因分析，对整合进行评价，确定选择或解除整合的策略。
(3)技术。运用现代科学知识不断进行技术创新是企业在日趋激烈的市场竞争中保持竞争优势的重要前提。从成本角度说，借助先进的技术手段对企业的产品设计、生产流程、管理方式等进行改造，可以有效地持续降低成本，并使得这种降低呈现出连动的态势。传统的成本管理一直忽视技术对成本的决定性影响。
由上述分析可见，结构性成本动因分析应该从工业组织的视角来确定成本定位，其属性无疑是企业在其基础经济结构层面的战略性选择。结构性成本动因分析所要求的战略性选择针对的是怎样才是“最优”的问题。选择当然意味着配置的优化，在配置优化上加大投入力度，这个“多”并不能直接导致成本业绩的“好”，因而说投入与绩效不具有关联性。成本管理应立足于适当、合理的投入配置，而不是一味追求大的投入。
执行性成本动因分析
在企业通过结构性成本动因分析决定了企业的成本管理战略后，还必须以执行性成本动因分析来引导成本管理的方向和重点，用执行性成本动因分析的结果作为成本改善的立足点更加有利于企业确立竞争优势。执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因，是在结构性成本动因决定以后才建立的，这类成本动因多属非量化的成本动因，其对成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：
(1)员工参与。人是执行各项作业活动的主体，企业的各项价值活动都要分摊成本，因此人的思想和行为是企业成本降低改善的重要因素，在战略成本管理中起着至关重要的作用。员工参与的多少及责任感对企业成本管理的影响是很明显的，如果企业上下人人都具备节约成本的思想，并以降低成本为己任，那么企业的成本管理效果自然就会好。
(2)全面质量管理。质量与成本密切相关，质量与成本的优化是实现质量成本最佳，产品质量最优这一管理宗旨的内在要求。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量，并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到。这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。
(3)生产能力利用率。在企业规模既定的前提下，生产能力的利用程度是影响企业成本的一个重要动因。生产能力利用主要通过固定成本影响企业的成本水平，由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高时，单位产品所分担的固定成本减少，从而引起企业单位成本的降低。因此，寻求建立能够使企业充分利用其生产能力的经营模式，将会带来企业的成本竞争优势。
由上述分析可见，执行性成本动因分析所要求的战略性强化针对“最佳”的效果目标，强化意味着实施制度上的完善，在为完善制度及改善制度运作效率上加大投入力度，这个“多”必然能带动成本业绩的“好”，也就是说投入与绩效是相关联的。
综上所述，结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础，而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是使其持续，两者互为连贯配合。倘若优化问题处理不当，那么针对绩效的'持续执行就会反方向性的错误，或者说后者的“强化”是一种徒劳的浪费；另一方面，即使结构的优化配置是基本合理的，但如果缺乏强有力的执行性投入，那么达成革新控制所要求的效果目标也属枉然。
，中国服装行业正处在后危机时代的行业恢复期和格局转型的起跑期。这一年，行业进步提升与各种新旧制约因素交织并存。从行业数据方面看，前三季度的各项行业指标在较低基数的基础上均获有大幅回升，生产、投资、内销、出口、企业效益等几个方面都呈现出不同程度的回暖态势，但开工不足、成本上扬、市场波动、价格上升等情况成为制约行业发展的突出问题。由此，区域转移、品牌推进、模式创新、科技进步、资源整合、资本运作、国际合作等工作成为行业、企业发展的热点和重点。产业转型升级不仅成为行业发展的必然方向，也必将成为若干年行业发展的核心基调。
资源整合、资本运作、国际合作皆为要点。随着市场竞争、品牌竞争的深入，品牌企业的产业链整合能力，产业资源配置能力已成为决定品牌竞争实力的核心要素之一。今后的竞争进一步体现在行业资源的整合方面，资源整合力的高低将左右企业竞争力的水平。同时，未来的竞争也必将是企业资本实力的竞争。资本的力量将在未来的`市场中起到更为重要的作用。
服装类产品市场将更加细分化，产品销售链将更加简易化，随着激烈的市场竞争将会出现更多的厂家直营店以提高企业的整体竞争能力。服装市场将进一步向个性化发展，个性化服务将更多出现，店面经营趋向于产品专业化。在未来竞争中一个企业必须拥有自己的核心竞争力才能长远的占领市场拥有自己的发展空间。作为品牌服装企业必须拥有自己完整的产业链，产业资源的配置决定着品牌的竞争力。
服装企业经营成功之道，成本是基本生存条件，真正能让企业落地生根，充足的竞争力、多渠道的获取市场讯息是不可或缺的;关注新形态消费文化及特性，才能在消费者偏向理性思考的情形下，免于落入削价竞争的恶性循环中。
服装公司成本大致可分为三大部分：一部分为产品制造成本部分，主要由服装面辅料及加工费等组成。其产品零售价多为制造成本的5-6倍(倍居多)。产品的批发折扣多为折，零售商折扣折。产品回报率为40%-90%，其中批发商回报率为40%-50%，零售商回报率为70%-90%。另一部分为公司运营成本和管理费用，主要由公司厂房、物流、办公设备及员工工资组成。还有一部分就是国家各项税收。
公司运营利润及风险分析：每个公司根据其规模和运营方式的不同都应有一个盈利平衡点，公司每年产品销售利润达到这个点就可以同费用持平。公司要想合理归避风险赢取利润首先应测算盈利平衡点，看公司能否达到并超出此盈利平衡点。公司实际运营过程中，产品本身的风险不大，公司大多数产品及库存最差也能以制造成本予以销售(除生产极差产品外，这种概率不高)。公司风险主要是在运营和管理费用上，公司初期阶段为有效的归避此风险应尽量降低运营和管理费用。举例说明：如公司办公厂房13万/年，办公业务费万/年，物流费用万/年，人员费用40万/年(其中板师1万/月，样衣工3500元/月，销售经理8000元/月，销售助理、库管员、财务、采购员各3000元/月)，管理和物流综合费用合计65万元。
公司如果每年正价销售产品数量达到60%，保本销售产品数量达到20%，库存20%。公司每年在产品生产上需投入650万元(约万件)销售额达到715万元(约万件)(其中正价产品成本390万元，销售额585万元，成本价销售130万元)才能达到盈利平衡点。所以必须降低综合管理费用。争取把综合管理费用控制在30万元以内，这样年投入300万(约2万件)产品按以上盈利模式就可以达到盈利平衡点(即每增加1万元综合费用就要增加10万元产品投入)。
首批产品投放时间也同样重要，建议公司首批产品投放在9-10月份进行，首批产品的投放十分关键，很大程度上决定着公司的未来发展，如果投放成功得到市场的良好认可公司便可以顺利进入良性循环周期。
今年前半年，通过增产增收措施，我公司在提高劳动生产率、加速资金周转、增加盈利方面取得了比较理想的效果。根据我公司的具体情况，现将生产、利润、成本三方面的经济活动进行初步分析。
1.工业总产值：完成××万元，为年计划的××％，比上年同期增长××％。
2.产品产量：甲产品完成××××，为年计划的××％，比上年同期增产××；而乙产品完成××××，为年计划的××％，比上年同期增产××％；丙产品完成××'为年计划的××％，比上年同期增产××％；丁产品完成××××，为年计划的××％，比上年同期增产××％。
3.全员劳动生产率：××元／人，比去年同期提高××％。
4.产品销售收入： 实现××万元， 占工业总产值的××％， 比上年同期上升××％。
（1）实现利润总额：××万元，为年计划的××％，比上年同期增长××％；
（2）应缴利税：××万元，为年计划的××％，其中应缴所得税××万元。资金占有费××万元'已全部按期缴纳。应缴上年利润××万元，已全部按期缴纳。
（3）企业留利：××万元，比上年全年实际所得增长××％，其中，()分配上年超收尾数××万元。
6.成本：全部商品总成本××万元，比上年同期上升××％，百元产值成本××元，比下年同期上升××％。
7.资金：定额流动资金周转天数为××天，比计划加速××天，比下年同期加速××％。百元产值占用资金特金额流动金××元，比下年同期下降××％。
定额流动资金平均占用金额××万元，比下年同期下降××万元。
在以下各项指标中，工业总产值、利润、资金周转，分别超过了历史最好水平。
二、生产任务情况分析（略）
三、利润指标分析（略）
四、成本分析（略）
一. 分析依据 《工程报价书》 《工程合同》
《项目部统计台帐》 《内部承包协议》 《工程结算书》 《工程结算审计单》 《工程收支台帐》 一、成本费用分析
各项成本费用分析对比如下：
费用名称
计划金额
实际发生金额
节约(超支)额
人工费材料费
其中：主材费 辅材费机械费管理费利润税金合计原因分析：(只供参考)
1、人工费由于有长期固定合作的队伍，按工程量分类以固定总价包在包工头，比原预算金额节约37488 元。
2、材料费因角钢、轻钢龙骨、油漆等部分材料价格上涨导致超支0 元，辅材及零星材料由于施工队伍经验比较丰富，边角料利用充分，较计划有所节约40000元。
3、机械费主要为机具折旧费及油刷等装修耗材的费用，较计划有所节约3000元。
4、税金按合同金额(包括增加部分)调整后的计提的营业税金及附加，经审计甲方最终认可的结算价 元。发票开具 元，应缴纳税金及附加为 ，较计划增加利润223332 元。
5、综上所述，各项成本费用比计划节约元。
一、工程慨况
1、工程名称：xxxxx工程
2、工程地点：xxxxxx
3、结构类型：xxxx
4、建筑面积：xxxxx、m2
5、分析人： XX
二、项目主体工程成本计划与实际
(一)、人工费
人工费分析表 ：
(二)、材料费
主要材料费分析表：
从表中反映人工费超支万元(人工费单价内包含小型机械、铁丝、铁钉、墙面涂料底层腻子等)。主要超支原因：广州地区人工单价较高，而定额人工单价低于实际与民建队签订合同单价，故造成人工费亏损。
注：人工费内含钢筋加工机械费(元)，在人工费内扣除，直接进入机械费。
从表中反映：收入万元，实际支出万元，亏损万元。 主要超支原因： 1、周转材料摊销费：
定额周转材料摊销费万元，而实际发生万元，亏损 万元。其原因工期拖延造成周转材料费租费增加。
2、水泥：收入万元，实际支出万元，亏损万元 ; 砂 ：收入万元，实际支出万元，亏损万元; 碎石：收入万元，实际支出万元，亏损万元; 水泥、砂、石子亏损主要原因：
1)、原材料供应时有一定的量差亏损; 2)、项目管理造成材料浪费亏损; 3、砌体：
收入万元，实际支出万元，盈利万元;
盈利原因：主要是预算材料单价比实际采购单价高，故盈利 万元。 4、钢筋：
收入万元，实际支出万元，亏损万元;
亏损原因：主要亏损原因是底至上半年钢材涨价造成，由于钢材补差减少亏损，但仍承担了市场风险的3% 。 5、装饰墙砖及地转：
收入万元，实际支出万元，盈利万元; 6、商品砼：
(三)、机械费
从表中反映：预算收入万元，实际支出万元，节约万元。 注：钢筋加工机械费(元)，直接机械费。
(四)、它费用 ：
间接费：540元/天 30天计算共计 ： 16200 管理费：230元/天 30天计算共计： 6900
造成盈亏原因
1、人工费上涨
2、材料费上涨
3、管理组织不当，造成材料浪费
4、施工机械老化，维修费用大。
5、材料被盗，造成材料损失。
补救措施
加强施工管理，提高施工组织水平；加强技术管理，提高工程质量；加强劳动者工资管理，提高劳动生产率；加强机械设备管理，提高机械使用率；加强材料管理，节约材料费用；加强费用管理，节约施工管理费。
（黄淮学院国际学院，河南驻马店463000）
摘要：通过对传统成本法与作业成本法会计核算方法进行比较和分析，传统成本核算方法认为产量是能够解释产品成本变动的唯一动因，因此以产量作为分配基础对制造费用进行分配，它所提供的成本信息与实际不符，导致管理层的众多决策失误，不再适应现代市场经济。作业成本法能提供准确的成本信息，从而帮助企业管理层做出正确的决策，对企业成本管理起到至关重要的作用。
关键词 ：作业成本法;传统成本法;成本核算比较分析
一、传统成本法与作业成本法的联系和区别
（一）传统成本法工作原理
传统的成本核算方法根据经济用途和生产要素相结合为依据将成本项目分为直接材料、直接人工和制造费用，发生的直接材料和直接人工费用直接计入产品成本，而制造费用属于间接费用，在发生时不能直接归属于某种产品，先在“制造费用”总账中进行归集，然后按照一定的标准进行分配。传统的成本核算方法对发生的制造费用分配的标准一般是人工工时、机器工时和工人的工资。例如，驻马店中集华骏厂某生产车间共生产甲、乙两种产品，制造费用分配标准是生产工人的工时，2015年5月制造费用一共发生40000元，甲、乙两种产品耗用的工人工时分别为600小时和400小时，制造费用分配率为每小时40元[40000÷（600+400）]，甲乙产品所分担的制造费用分别为24000元（600×40）和16000元（400×40）。传统成本法下没有考虑制造费用是由多种不同性质的间接费用组成的集合，用单一的分配基础显然是不合适的。在过去的企业，制造费用和直接材料和直接人工相比，占用比重较少，按照单一的分配标准进行分配即使不精确，但是对管理层的决策影响不是很大。而现代的企业，直接人工费用越来越少，制造费用所占的比重越来越大，传统成本法不再适应现代市场经济的发展。
（二）作业成本法工作原理
作业成本法是将间接成本和辅助费用更准确地分配到产品和服务的一种成本计算方法。作业成本法的指导思想是“作业消耗资源、产品（服务或顾客）消耗作业。根据这一指导思想，可以把成本计算的过程分为两个阶段。第一个阶段，将作业执行中耗费的资源分配到作业，计算作业的成本。第二个阶段，根据第一阶段计算的作业成本分配到各有关成本对象。
作业成本系统的设计步骤如下：第一作业的认定，即确认每一项作业完成的工作以及执行该作业耗用的资源成本。作业的认定可以根据企业总的生产流程，自上而下进行分解。也可以通过与相关交流后，自下而上的确定他们所做的工作。第二作业成本库的设计。作业认定后，接下来的工作是设计作业成本库，计算每个作业所发生的成本总额。第三是资源成本分配到作业。将资源成本借助于资源成本动因分配到各项作业。第四是作业成本分配到成本对象。计算单位成本动因，根据生产每件产品所需要的每种成本动因的数量，计算成本对象负担的作业成本。
（三）传统成本法与作业成本法的联系
1.传统成本法与作业成本法的目的相同，两者的目的都是为了计算产品成本。传统的成本计算方法是将间接费用按照某单一标准进行分配到产品成本。;作业成本法对间接费用进行分配是先确定作业，然后建立成本库，再根据产品消耗作业的数量，把作业成本根据多个标准计入产品成本。
2．传统成本法与作业成本法对直接材料、直接人工等直接费用的会计处理方法是基本相同的。对于生产产品过程中发生的直接材料和直接人工两种方法都是采用直接计入产品成本的方式。两者的不同点是对制造费用间接费用的处理不同，传统成本法分配计入产品成本的标准是单一的工时，而作业成本法是按照作业进行分配。
（四）传统成本法与作业成本法的区别
1．两种方法的应用条件不同。传统成本核算方法是在第一次工业革命时期产生的，适应当时大批量生产和流水作业的生产模式，能满足当时的生产条件和管理水平。对于传统的企业，直接材料和直接人工在产品成本中所占的比重较大，制造费用所占的比重较少，企业做决策时对成本信息的准确度要求不高的企业，可以继续使用传统成本核算方法。
作业成本法的应用条件是从成本结构分析，企业的制造费用在产品成本项目中所占的比重较大。通过产品品种分析，企业的产品多样性程度高，包括产品产量、规模、原材料和产品组装的多样性。当公司面临的竞争越激烈，企业就会增加产品的多样性，传统成本计算方法的缺点就会被放大，如果使用传统成本计算方法计算出的产品成本容易发生信息扭曲。作业成本法的应用条件还和企业的规模有关，规模较大的企业，拥有更为强大的信息沟通渠道和完善的信息管理基础设施，需要更精确的成本会计信息，因此规模较大的公司更适合使用作业成本法。
2．对间接成本费用的分配方法不同。两者的不同点是对制造费用间接费用的处理不同，传统成本法分配计入产品成本的标准一般按照数量例如产量、工时或者人工工资。它一次性把间接成本分配下去，忽视了各个作业量之间的不等问题，导致成本核算不够准确。作业成本法是按照作业进行分配。采用多种成本动因作为间接成本的分配基础，使得分配基础与被分配成本的相关性有很大的提高，能够提供更准确的成本信息，提高经营决策的质量。
3．成本核算对象不同。传统的成本核算对象仅局限于最终产品，而作业成本法则更注重生产经营过程中形成成本的前因后果，将成本划分范围夸大，更加准确计算产品成本。
二、传统成本法与作业成本法的核算分析
下面以案例来说明传统成本法和作业成本法的区别：某公司业务以生产服装为主，设有两个基本生产车间，分别生产两种款式的西装和两种款式的运动服。该公司属于按订单或批别组织生产，以产品的批别为成本的计算对象，每批生产50件。因为两种方法对直接材料和直接人工核算方法一样，为了简化，本案例仅仅介绍制造费用分配的核算。2015年5月制造费用发生额130000元，其中包括生产准备、抽样检验和供应成本是50000元。西装产品线成本是40000元。运动服产品线成本是30000元，其他成本是10000元。本月生产批次合计20批，其中包括西装1为6批，西装2为4批。运动服1为7批，运动服2为3批。本月生产工时合计1000小时，其中包括西装1为300小时，西装2为200小时，运动服1为350小时，运动服2为150小时。
1.按传统成本法计算成本
制造费用分配标准是生产工时，制造费用分配率=130000/
1000=130（元/小时）
西装1分配的制造费用=300×130=39000元，西装2分配的制造费用=200×130=26000元，运动服1分配的制造费用=350×130=45500元，运动服2分配的制造费用=150×130=19500元。
2.按作业成本法计算成本
按照作业成本法进行核算，首先将制作费用设计为四个成本库分别为：第一个成本库是批次级成本库用于归集成本并按生产批次数进行分配。第二成本库是西装线作业成本库，按生产批次作为产品级作业成本分配基础。第三个是运动服线作业成本库，按生产批次作为产品级作业成本分配基础。第四个是生产维持成本库，本例分配基础选择生产工时进行分配。
作业成本分配的第一步是计算作业成本分配率即计算作业成本动因的单位成本。批次级作业成本分配率=50000/20=2500（元/批），西装线成本分配率=40000/10=4000（元/批），运动服线成本分配率=30000/10=3000（元/批），生产维持级成本分配率=10000/1000=10（元/小时）。作业成本分配的第二步是根据作业成本分配率，将作业成本分配到产品。西装1分配的批次相关的总成本15000元（2500×6），产品相关总成本24000元（4000×6），生产维持成本3000元（300×10）。西装2分配的批次相关的总成本10000元（2500×4），产品相关总成本16000元（4000×4），生产维持成本2000元（200×10）。运动服1分配的批次相关的总成本17500元（2500×7），产品相关总成本21000元（3000×7），生产维持成本3500元（350×10）。运动2分配的批次相关的总成本7500元（2500×3），产品相关总成本9000元（3000×3），生产维持成本1500元（150×10）。在作业成本法下西装1负担制造费用为42000（15000+24000+3000）。西装2负担制造费用为28000（10000+16000+2000）。运动服1负担制造费用为42000（17500+21000+3500）。运动服2负担制造费用为18000（7500+9000+1500）。
根据上面的案例分析可以看出在传统成本法下，运动服1负担的制造费用是45500元，而在作业成本法下负担的费用是42000元。引起差别的原因是传统成本法下按人工工时为标准分配全部的制造费用，而不管制造费用的驱动因素是什么。在作业成本法下，将制造费用归集到批次级成本库、产品级成本库和生产维持成本库，分别按不同成本动因分配，提高了制造费用分配的合理性，计算产品成本更精确。
三、传统成本法与作业成本法的优缺点
通过传统成本法和作业成本法成本核算比较分析，在传统的成本计算方法下，产量被认为是能够解释产品成本变动的唯一动因，按照单一的分配基础进行分配，不是很合适。作业成本法的优点很多：第一作业成本法可以获得更准确的产品和产线成本，减少了传统成本信息对于决策的误导。第二作业成本法提供了了解产品作业过程的途径，通过对成本动因的确定，可以将管理人员的注意力集中在成本动因的耗用上，从成本动因上改进成本控制，消除非增值作业，提高增值作业的效率，有助于持续降低成本和不断消除浪费。第三作业成本法为战略管理提供信息支持，实现成本领先战略，除了规模经济之外，需要有低成本完成作业的资源和技能。
作业成本法也有一定的局限性：第一，开发和维护费用较高，因为成本动因数量越大，开发和维护费用越高。第二，作业成本法不符合对外财务报表报告的需要，为了使对外财务报表符合会计准则的要求，需要重新调整成本数据。第三，确定成本动因比较困难，因为不是所有的间接成本都和特定的成本动因相关联。
总之，企业可以根据自身经营管理的特点和条件，利用现代信息技术，采用作业成本法对产品盈利能力、客户的活力能力进行分析，发挥更强大的管理作用。
[1]位春苗.H火电厂“全生命周期”成本费用管控实践.《财务与
会计》2013年第8期.
[2]位春苗.物流服务水平导向下企业物流成本最优决策问题研
究《物流技术》2014年07期.
[3]中国注册会计师协会.《财务成本管理》中国财政经济出版社.
工作时间空档期没有超过三个月，那么根本就没有必要去弄虚造假的，这是好不必要的行为，以免给自己招致一些意外的麻烦而导致失去了这份工作。如果工作时间空档期超过了三个月怎么办?如果在三个月的基础之上还多出了一两个月，那么我们可以采取两头互补的方式，不过不要动你最近的工作，因为招聘者可能要你出示最近的解聘书，那么我们就把之前的几个工作每个腾出一个月左右的.时间，如此显得非常隐蔽。
但是空档期达到了半年及以上，此时又该怎么办?那么我们还是在简历当中如实填写，或者尽量把某几个工作的时间延长一些，如此让空挡时间也缩小一些，显得不会那么难看。
最后一招，空档期超过了一年及以上，干脆找个熟人看看能不能让对方公司给你做个证明，到时候招聘者核查的时候，对方公司则承认你在他们公司工作过。其实也不用这么麻烦，你还可以找个有固定电话的商店，或者个人维修店的老板，商量好再把这些个体店以公司名字写到简历当中。
性 别： 男
婚姻状况： 未婚
民 族： 汉族
户 籍： 安徽-六安 年 龄： 30
现所在地： 广东-东莞 身 高： 173cm
希望地区： 广东-东莞
希望岗位： 物流/采购类-仓库经理/主管
财务/审(统)计类-会计
财务/审(统)计类-成本分析/核算员
寻求职位： 会计、PMC、人事
待遇要求： 可面议 要求提供住宿
最快到岗： 随时到岗
教育经历
-09 ～ -07 安徽商贸学院 会计电算化 大专
工作经验至今7年9月工作经验，曾在3家公司工作
***公司名称 (-09 ～ -12)
公司性质： 外资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工
担任职位： 会计 岗位类别： 会计
工作描述： 1.每月对应付帐款进行核算，编制记帐凭证;
2.每月进行工资资料审查及核算;
3.按分批法(订单法)计算产品成本。
离职原因： 寻找更好的发展
***公司名称 (-04 ～ 2010-08)
公司性质： 合资企业 行业类别： 其他
担任职位： 仓库主管 岗位类别： 仓库经理/主管
工作描述： 1、负责仓库整体日常工作的按排。
2、仓库的工作筹划与进度控制，合理调配人力资源，对仓库现场各个工作的监控。
3、与公司其他部门的沟通与协调。
4、参与公司宏观管理和策略制定。
5、现场管理的督导、6S推行情况、目视化管理执行情况。
6、审订和修改仓库的工作操作流程和管理制度。
7、对下属员工进行业务技能培训和考核，提高员工素质和工作效率。
8、与业务部及生产部门沟通确认例外事情。
9、与相关部门确定工作接口和业务交接标准。
10、接受并完成上级交代的其它工作任务。
11、签发仓库各级文件和单据。
***公司名称 (-08 ～ -12)
公司性质： 外资企业 行业类别： 机械制造、机电设备、重工业
担任职位： 仓库主管 岗位类别： 物流总监
工作描述： 1、参与公司5S的推行以及ERP系统的建立与操作。
2、精通仓库人员管理和物料管理。
3、善于沟通，协调好各部门的合作关系。
离职原因： 结婚
***公司名称 (-03 ～ 2006-08)
担任职位： 仓管 岗位类别： 物流总监
工作描述： 仓库工作流程：收发存，做帐.月末盘点做报表.(供应商送货,对采购单,然后对送货单与送的货是否相符,通知IQC检验,不合格放入不良区.准备退货.合格入库.发货时看送货单的品名规格进行发料.对库存的物料要做好5S管理,目视管理.)
对仓库收发进行控制.做到帐/物/卡一致.保存好原始凭证.物料的保存(遵循先进先出.防火,防水,防压.定点,定位,定量)原则.做好呆废料的处理.每月进行盘点(盘点可分为连续盘点,定期盘点.)做好仓库的最低库存量。
技能专长
专业职称：
计算机水平： 中级
计算机详细技能： 熟练操作Office办公软件及Auto CAD.参与公司的ERP建立与物料编码编写。
技能专长： 本人熟知仓库流程,会计知识扎实.懂6s，版ISO9000,文件程序编写.有一定的管理经验.
普通话： 流利 粤语： 一般
英语水平： 口语一般
英语： 一般
发展方向： 财务及其PMC
其他要求： 包食宿.
自身情况
自我评价： 本人勤奋好学,接受能力及适应能力强.我坚信只有集体事业的成功才能成就个人的事业，我相信只要你给我一个平台，我会做得更出色!谢谢!
战略成本动因之间的相互作用
成本是多重成本动因共同作用的结果，没有一种成本动因会成为企业成本地位的唯一决定因素。尽管可能某一个成本动因对一类价值活动的成本产生最大影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。这种相互作用体现为各战略成本之间相互加强或相互对抗，共同作用于企业的总体运营成本，其效果体现在企业总成本的高低。企业应在发展战略分析的基础上，分析各战略成本动因之间的相互作用，避免相互间的抵触，充分利用成本动因间相互加强的效果，找出处于主导地位的战略成本动因，进而对现实系统行为状态进行评价和改进，引导企业战略成本的态势下移，使企业的成本在既定战略下持续降低，获得持久竞争优势。
战略成本动因分析与企业的战略环境相结合
战略成本管理要求从企业长期、整体的内外环境出发进行成本管理。为此，首先要对战略环境做出分析，找出引起成本发生的有利和不利因素，在此基础上对各成本动因进行选择和分析，以做出战略规划。战略成本动因分析应切入到成本形成的内因、结构性选择与执行性技术运用中，其实质在于战略环境分析和战略定位下的战略成本管理功能的具体展开与效用强化。
对企业的战略环境进行了解，也就是对政治环境、经济环境、技术环境、竞争环境等做出分析，充分认识企业当前面临的机遇和挑战，面对的优势和劣势，可通过战略成本动因分析对环境做出正确的判断。具体来说，首先确定环境因素中对企业战略成本影响较大的因素，其中重要的因素包括政策动因、竞争对手的优势成本动因、自身及对手价值链中的动因；然后，对战略成本有利的因素和不利的因素进行分析评价；最后，与企业事先要求的环境条件相比较，分析的环境条件优于或等同于预期，则接受此环境。在以后的生产经营中，就可以充分发挥和利用有利的战略成本动因，控制或降低不利的战略成本动因的影响。
参考文献
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[4]焦跃华，袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[j].会计研究，，(2).
[5]西南财经大学会计研究所《战略成本管理研究》课题组.论战略成本动因与企业扩张战略[j].四川会计，，(8).
企业会计工作成本分析论文
摘要：会计工作在一个企业当中是非常重要的工作，他掌握着企业的资金流动，可以评估企业未来的发展方向以及盈亏情况，所以做好企业的会计工作是每个企业的重点工作。在企业的会计工作中，成本分析是企业会计的分支之一，它可以对成本的指标上升、下降情况以及其原因进行考察，还可以对整个企业的生产经营活动有个综合的评价。本文主要从成本分析工作的主要作用以及原则、程序方面进行介绍。
关键词：企业会计；成本分析
成本分析是指结合成本核算以及其他相关的资料分析评价成本的构成以及水平变动情况，寻找出影响成本变动的各项因素，寻找降低成本途径的一项重要管理活动。成本分析隶属于成本会计，在管理成本的工作中非常的重要。成本分析主要包括主要产品单位成本分析、技术经济指标变动对产品成本影响的分析等内容，“算管结合、算为管用”是成本分析的主要原则，主要的服务对象是成本核算工作，是为了更好的给企业管理人提供更多的参考依据，帮助企业经营者更有效的进行企业规划和经营。
一、成本分析有什么内容
成本是一个衡量生产消耗的重要指标，也为价格的制定奠定了基础，它具有很强的综合性，在企业中的地位极其重要。成本指标可以为领导提供决策中需要的决策依据，也可以反映出企业的生产、销售、管理等综合活动成果。成本降低不仅可以提升企业的经济利润，提升企业的可分配收入还可以降低企业经营过程中的人力与物力、财力，降低产品的市场售价，这样的情况对于经营者和消费者来说都是非常有利的形势，所以说利用成本分析可以为企业谋得一个最有效的降低成本途径，提升企业的经济效益和竞争力，为企业今后的生存竞争提供更好的环境。预测、决策、计划、核算、控制、分析、考核等环节所组成的循环才可以称之为成本管理，在这一循环当中，分析是最重要的环节。成本分析可以帮助企业足额甚至是超额完成成本计划，查出企业完成成本计划以及未完成成本计划的原因，最终给予成本计划和结果正确的评价，分析执行过程中出现错误的原因，总结教训，最终完善企业的成本管理机制。
二、成本分析有什么原则
成本分析主要采取全面分析与重点分析相结合的方式进行，利用辨证方法客观的评价有利因素与不利因素、缺点和存在问题、成绩和经验。但是在成本分析中，全面分析并不指要面面俱到的对与成本相关的生产经营活动进行分析，而是要对重点突出的矛盾进行深入分析，找出关键问题所在。在成本分析中，定性分析与定量分析相结合的分析模式是经常引用的模式，定性分析是定量分析的基础，定量分析是对定性分析更加深入的研究。现代成本分析要求企业不能只局限与事后分析，事前、事中、事后三者结合分析的方法才是最有效的分析方法，互相之间既相互联系，又互相作用。此外，经济分析与技术分析相结合也是一种分析方法，尤其是现代成本的高低既受经济因素影响，也受专业技术影响的前提下，专业技术人员会在成本分析中起到举足轻重的作用。最后成本分析要将人民群众作为基础，成本可以影响整个企业员工的工作业绩，所以只有调动广大人民群众的'积极性才能够分析出具有经常性以及有效性的成本。
三、成本分析有什么程序
1.准备工作
成本分析工作的主要目的是对成本水平与构成变动情况进行全面的分析，对于影响成本上升与下降的原因进行研究，逐渐挖掘出成本的潜力，帮助企业进一步控制成本，提升企业的经济效益。对成本进行一定的研究之后可以树立明确的成本分析目的以及分析评价标准，对于不同的分析目的也要确立不同的评价标准，例如历史标准、相对标准、绝对标准、可用预算标准等标准。在进行成本分析时，一定要以大量完备的成本资料作为分析基础，这样成本分析的结果才能够更加准确。
2.实施阶段工作
对报表整体进行成本分析之前，首先要对成本指标进行分析。成本指标是成本分析中的主要内容，在整个成本分析中占据着非常重要的地位，成本指标分为绝对指标分析和相对指标分析两种，这两种指标分析法也称为指标对比分析法和比率分析法。而成本分析中还有一种分析方法叫做基本因素分析，成本分析不仅要分析成本现象，还要分析影响成本的原因，在整个成本分析中，报表整体分析和成本指标分析是因素分析的基础部分，对于一些指标的完成情况以及影响因素方面进行深入的定量分析，这样才能够确定成本受因素影响的方向和程度，为企业今后的发展提供正确的依据。
四、结语
企业会计工作是企业的核心工作，它掌握着企业的命脉，也为企业提供了许多发展的参考数据。成本分析工作在整个企业会计工作中都非常的重要，会影响企业的整体经济收入。成本分析主要从影响成本的众多因素中进行研究，抓住成本的主要特点，最终帮助企业控制成本。成本分析可以为企业带来巨大的经济效益，提升企业员工的收入水平，为企业今后的发展奠定更好的基础。
[1]韩松萍.成本管理中的成本意识[J].中国新技术新产品，，（18）：115-116.
[2]王昕妮，贾茜.浅谈我国企业成本控制面临的挑战[J].西部财会，（，5）：37-38.
[3]李叶强.小议计划成本法在成本分析中的作用[J].当代经济，，（18）：112-113.
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