文化传媒公司策划方案范文(热门4篇)

文化传媒公司策划方案范文 第1篇

关于这段话，可以从三个角度理解。

第一个角度更多地出现在学术理论界。海外已经有不少大学取消了“广告”这门课，而升级为“整合营销传播”（IMC）课程或者专业。从传播理论的立场上，以单向传播为核心的宣传早已是过时的东西，更何况，在英语语境中，Propaganda是一个带有贬义的词汇（比如说德国_时期的传播研究就称为宣传研究）。不过，这一次，实务似乎远远落在了理论的后头，一直到今天，我们还可以看到太多太多的单向宣传模式广告。

让消费者互动是需要一些技巧的。

然后要做一个策划（Campaign），通俗地讲，就是新媒体用PPT写出一个方案。这个策划包括如何搞这个互动，如何让这个互动更有趣，如何让新媒体的用户有效地参与以及让他们发挥特长。这个策划的主体工作是由新媒体完成的，广告主会参与其中并提出修改意见。通常来说，策划案能否为广告主接受并买单，是整个活动的关键所在。由于新媒体本身的互动性太强，各家的用户又不尽相同，作为中介的Agency（广告公司或公关公司），很难在这里面起到关键的作用。

这个策划案环节已经彰显了新媒体和传统媒体的不同。在传统的广告公关模式中，Agency一般会单独向广告商提案，做一个所谓的“媒体拼盘”，并提供这些媒体的基本数据（比如发行量、收视率或者访问量）。但新媒体在介入策划案时，提案已经不像过去那样媒体无需参与，而是要求新媒体更深入地进入操作环节：做演示讲解。广告商对某项策划案的疑问和修正，也会直接面对新媒体，而不是通过Agency来传达。

最后一个大的环节就是执行（Delivery）。传统媒体的执行是非常简单的，画一个图案，或者拍一段TVC，直接投放即可。之后的数据监控工作由Agency完成，但新媒体完全不同。由于需要用户互动，因此会产生很多事先并不可知的UGC（用户贡献内容）。通常一个策划案会包括一个危机管理预案（也就是所谓的议题管理Issue management）：如果用户产生的内容与组织的传播策略对立怎么办？比如说，写了一些组织不愿意看到的负面评价。

执行环节充分体现了新媒体和传统媒体的不同。新媒体需要不断地根据实际效果进行修正。这在过去的媒体广告模式中是不可想象的：播出去的TVC怎么修正？卖出去的报纸怎么回收？

于是，第三个角度诞生了，也就是广告业出现变局，新媒体已经不再像过去的媒体那样，主要靠Agency代表他们和广告商对话。越是强势的新媒体，直接面对广告商的机率就越大，Agency能起到的作用就越小。

文化传媒公司策划方案范文 第2篇

2011年12月29日，中国证监会正式核准上海华源企业发展股份有限公司（ST上海华源）向湖北长江出版传媒集团公司（下称“长江传媒”）股份购买资产方案。接着，长江传媒和壳公司上海华源完成了亿股的股权划转。目前，壳公司上海华源企业发展股份有限公司已从上海迁址武汉，待2011年年报公布后，股票名称“＊ST源发”正式变更为“长江传媒”（600757）。

据长江出版传媒股份有限公司总经理周艺平介绍，长江传媒是十七届六中全会后成功过会的文化产业第一股，它的诞生，不仅意味着湖北文化产业正式迈出了借资本市场东风做大做强的第一步，也意味着全国文化产业进一步发力资本市场、将体制改革深化到底的决心与魄力。

湖北省三家主要文化传媒集团――知音传媒、楚天传媒和长江传媒基本都具备上市的条件，知音传媒和长江传媒早几年前就筹备上市，可直到今天，长江传媒才打破沉寂，率先上市。知音传媒为何迟迟没有上市？楚天传媒为何冷眼旁观？长江传媒又为何后来居上？

借壳“上位”

在长江传媒的上市之路上，第一道坎就是改制。如何改？简单，又不简单。

简单的是，将事业单位改成企业单位，将公司从体制内“拎”出来，让它真正具备在资本市场融资的身份。

不简单的是，事改企牵涉到8000余人的切身利益――身份认同、工资奖金、福利待遇、社会保障……稍有不慎，就可能引发集体不满，进而令改制泡汤，上市无望。

好在长江传媒年轻，没有多少包袱。据周艺平介绍，湖北长江出版传媒集团有限公司是由湖北省财政厅出资设立的国有独资公司，前身为湖北长江出版集团，2004年才正式挂牌成立。老国企所具有的体制、人事等包袱，在长江传媒这里基本没有。

即使这样，因为在高速发展的前几年，大批量地兼并重组了一些文化单位，长江传媒仍“接收”了一批人员。要轻装上阵，就必须妥善安置这批人员，理顺这些被收编的单位的关系，理顺公司内部业务和产权结构。

几年来，长江出版集团办理了526宗土地和737处房产的相关权属证书；按照上市要求对全集团业务和140项股权、土地、房产、货币资金、债务等资产进行重组；注销9家单位独立法人资格，形成清晰合理的业务结构、科学规范的管理架构；按照国家有关规定完成改制审计和资产评估工作；所属13家事业单位完成转企改制；集团公司所有人员全部转换为企业人员身份，并按规定办理了各项社会保险，共安置员工8616人……用周艺平的话说：“漫漫上市历程凝聚着集团广大干部职工和各中介机构的艰辛和汗水。”

改制这一步波澜不平，风平浪静。

接下来，便是重组与借壳。长江传媒作为投资方，对上海华源企业发展有限公司进行重组。因为后者有上市的“壳”，却已经没有了再造市场的能力。一个需要壳，一个需要资金。长江传媒与上海华源一拍即合，两家公司开始接触合作上市的问题。

2010年11月1日，长江传媒集团通过公开拍卖的方式，以总价万元取得ST源发亿股限售股，成为第一大股东，得到一个零资产、零人员、零负债的“净壳”，当天_常委_正在长江出版传媒集团视察，得知这一消息，李连声说：“祝上市旗开得胜！”

长江传媒与上海华源的重组，还刷新了借壳上市的多项记录：

重整计划草案的通过率最高。2010年11月12日，华源发展召开第二次债权人会议，就公司重整计划草案进行表决，以的同意率获得通过。

出资人权益调整方案通过率最高。2010年11月12日，华源发展召开出资人组会议，就公司重整计划草案之出资人权益调整方案进行表决，以的同意率获得通过。

重组方“借壳”上市的成本最低。长江出版传媒借壳上市全程采用了低成本运作，如竞拍ST源发亿股获得控股权，其直接成本不足1千万元。“借壳”成本如此之低，在中国证券市场上也是罕见的。

上市利害

据《楚商》记者了解，《国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要》明确提出，“十二五”期间将会采用多项措施进一步推进，用好上市这个工具来保证文化产业的发展，保证文化企业在股票市场上有良好表现。有计划、有重点地推进核心企业上市。

为此，国家将在政策上给予达到条件又积极上市的企业优惠，这些优惠包括：把未来文化的新的增长点，一些代表国家水准的重要项目纳入到上市竞争的项目之中；加快国家级出版产业园区、产业集群、产业基地的建设。要使产业基地、产业集群、产业园区和上市融资有机结合起来……

这一优惠政策稍纵即逝，有条件而不去做，很可能在后来的发展中被人抛在后面。

除此之外，长江传媒上市之后的第二个好处是便于融资。借助资本市场壮大资金能力，实现超规模发展，是文化产业发展的一大方向。

第三个好处是规范管理。上市之后，公司的发展不仅仅是董事会与股东们的事，也是公众的事，是媒体的事。将经营管理置于阳光之下，有利于公司治理结构的进一步规范和完善。

当然，上市也是一柄双刃剑。专业人士分析，利用得当，公司能够获得超常规的发展；利用不当，长江传媒上市也面临诸多挑战：

一大挑战在于其持续盈利的能力。湖北长江出版传媒集团有限公司本次拟注入上市公司的标的资产包括：本部教材中心相关业务资产以及人民社、文艺社、教育社、少儿社、科技社、美术社、崇文书局、九通社、大家报刊传媒、教育报刊传媒、长江数字出版、省新华书店集团、天一国际、新华印务、物资公司的100%股权。

这些资产，有优良资产，也有表现平平的资产。换句话说，长江传媒把赚钱的、持平的，甚至部分亏本的资本，统统放了进来。若在以前，公司自己经营自己的，赚多赚少，甚至不赚或者亏本，都只是公司内部事务。但按照上市规则，长江传媒得逐月、逐季、逐年地公布自己的财务报表。既然上了市，股东就有权要求公司长期盈利。而一旦公司支撑不住压力，或者投机取巧，造假账目，那将为公司带来灭顶之灾。

二大挑战来自于公司的管理。既然是上市，就得按照上市公司的规范进行管理。董事会、股东会是决策公司经营发展方向的法定机构，而不是享有权威的个人或者小团体。这对于习惯了在威权体制下经营的公司来说，无疑是一个巨大的挑战。

第三个挑战来自于磨命期的政策上的不确定性。如果说其他行业在资本市场运作上已经有着十分成熟的模式与经验，可以有效规避政策不确定带来的风险的话，那么，文化产业作为资本市场的新军，其政策的微妙就非常值得关注与警惕。长江传媒放进上市公司篮子里的，大多数都是涉及精神文化层面的东西，属于意识形态范畴。作为上市公司，它要对董事会、对全体股东负责，只要在法律框架内的东西，什么赚钱做什么。可是，作为文化宣传战线的一员，它还肩负着诸多政治使命，一旦主管部门发现或者觉得它的产品、服务背离了这一使命，是不是会出台相关政策、措施，对其给予打压，甚至扼杀？

后来居上

众所周知，在湖北，知音传媒集团是享誉全国的以期刊出版为主导的传媒集团，五六年前就喊出了上市的口号。2007年9月，__常委_视察知音传媒集团时，鼓励知音传媒抓住时机，抢先上市，做大做强文化产业。2011年，知音正式完成事改企，随后，湖北知音传媒集团有限公司、湖北知音文化投资有限公司、湖北知音传媒股份有限公司三家公司正式挂牌成立，进一步为上市奠定了坚实的基础。

那么，为何几年过去了，知音传媒还没有上市？反而被长江传媒抢占了先机？《楚商》采访了众多知情人士，综合他们的意见，基本可以归纳如下：

一是认为知音不差钱，没必要上市。的确如此，知音年年都在盈利。其旗下的《知音》、《知音漫客》、《新周报》等刊物更是每年以数千万元上亿的利润傲视同行。《知音》创刊近30年来，畅销市场，历久不衰。上市的一个最重要的目的无非就是为了融资，这对知音来说诱惑力不大。

与知音有同样做法的是华为。这家公司在同行业中已经是世界第一，年产值和年利润均亦令同行们难以望其项背。当无数券商流着口水，劝导华为教父任正非上市的时候，他就是不为所动。他的理由其实也很简单――不差钱。

第二种观点是认为知音还没有做好准备。知音近几年规模迅速扩大，早已不是当年的“小家碧玉”。家大口阔，事务庞杂。上市需要兼顾方方面面的利益，上市后又得为股东和公众负责。知音觉得内部的管理还没有理顺，结构也不够完善。

相比知音，湖北的另一个传媒大佬楚天传媒似乎更沉得住气。一度，楚天传媒也声言过上市，然而转瞬间便不再提及此事。在国家倡导文化产业进军资本市场的今天，楚报为何如此沉得住气？

专业人士分析，楚天传媒不急上市的原因，主要是体制羁绊。

作为湖北省委省政府的喉舌，《湖北日报》自然是楚天传媒的核心资产，其子报《楚天都市报》虽无喉舌之名，却因其发行量大、影响力深而被作为湖北省委省政府实际上的喉舌。如果要上市，这两份核心资本是否需要放进上市的篮子里？这是楚天传媒的当家人不得不考虑的问题。

分析认为，如果优良资产不放进上市包里，楚天传媒上市就失去了意义；如果放进包里，那喉舌的功能必将有所转化，因为它要负责的主要对象它的董事会，以及所有买了它的股票股东。

这是政治层面的原因。体制上的原因，则是改制难度相当大。楚天传媒一步在体制内，一步在体制外。没有人愿意将自己的既得利益拱手相让。也许正是因为看到了这一点，当知音传媒、长江传媒摩拳擦掌要利用资本市场这一工具壮大自己时，楚天传媒保持了沉默。

与前两家相比，长江传媒能够后来居上，与现任领导班子说干就干、不拖泥带水的务实作风有关，与国家鼓励文化产业进军资本市场的大气候有关，与湖北急需一个文化产业在资本市场试水的心态也有关。

文化传媒公司策划方案范文 第3篇

整合惠及上市公司

《规划》支持有条件的文化企业进入主板、创业板上市融资，鼓励已上市文化企业通过公开增发、定向增发等再融资方式进行并购和重组。《规划》明确表示，要在重点文化产业中选择一批成长性好、竞争力强的文化企业或企业集团，加大政策扶持力度，推动跨地区、跨行业联合或重组，尽快壮大企业规模，提高集约化经营水平，促进文化领域资源整合和结构调整。

这充分表明，资本市场已经成为文化产业振兴不可或缺的一部分。对于没有上市的企业来说，今后将得到更多的上市支持，而已经上市的公司将有可能成为业内并购、重组的重要载体。

细分行业各有侧重

《规划》对各细分行业有明确的指引。

对于出版业，《规划》表示出版发行业要积极开展跨地区、跨行业、跨所有制经营，形成若干大型发行集团，提高整体实力和竞争力。这预示着出版发行业联合重组的步伐会加快，未来3～5年可能诞生航母级公司。相关公司有时代出版和出版传媒等。

根据《规划》，影视制作行业要提升影片、电视剧和电视节目的生产能力，扩大影视制作、发行、播映和后产品开发，满足多种媒体、多种终端对影视数字内容的需求。相关上市公司有中视传媒、电广传媒和即将发行上市的华谊兄弟。

动漫行业则要着力打造深受观众喜爱的国际化动漫形象和品牌，成为文化产业的重要增长点。相关上市公司有拓维信息和奥飞动漫。

个股机会有大有小

文化传媒公司策划方案范文 第4篇

现在强调的则是“受者视角”看品牌，如认为品牌（brand）一词来源于古挪威文字brandr，意思是‘烙印’， 品牌因消费者对其使用的印象及自身的经验而有所界定，是品牌商标、名称、包装、价格、历史、个性、声誉、符号、广告风格等方面在受众心中留下的印象总和。

传播学理论从传者角度转移到受者角度是一大进步。但是我们发现，在现实的品牌运作中，无论是传者视角还是受者视角，都不能很好地阐释品牌的生成和成长，传者和受者间的品牌误读是一个方面，根本上还是由于新的传播环境下，传者和受者身份的模糊化，“既传又受、边传边受”成为新时期品牌传播的常态。

由此，品牌战略专家邹陶嘉在国内首次提出“多维品牌理论”这一全新概念，认为品牌的生成和成长是传者、媒介和受者互动、妥协和综合的结果，是以上对象心目中的品牌印象的交集，而不是合集。（如奥美的360度品牌管理理论将品牌的多重内涵作为合集看待）。以企业品牌传播为例，图示如下：

（注：考虑到图表的简洁明了，客户和社会公众对企业品牌的反馈路线省略了，客户和社会公众之间的人际传播路线也省略了）

一、品牌形成多维化

就一个企业来讲，影响品牌形成的因素很多，主要包括如下因素：

（1）企业领导层

公司的老总或者企业创始人对企业的品牌或者产品的品牌有一个初步的认识，这是企业品牌形成的核心和灵魂。因为从一定程度上讲，企业文化就是老板文化，特别是民营企业，老板的认识对品牌的确立起到决定性作用。

（2）企业策划部人员

大公司都有自己的品牌或市场策划部门，其中往往配置有品牌和市场策划人员，包括品牌市场总监、市场和广告策划人员、媒介专员、平面设计人员等等，他们有专业的设计理念和眼光，对品牌运作的具体执行起到关键作用，老板的想法必须通过他们才能落到实处，同时，老板的想法也经过他们专业理念的修正，更加符合传播规律和品牌自身的发展规律。因此，策划部门最后出来的东西，和老板心目中的品牌是一定的区别的，是二者妥协和综合的产物。

（3）外部咨询公司

也许真是外来的和尚好念经吧，在企业策划部工作过的人可能都有这种体会，老板更喜欢和更信任外面著名咨询公司提出来的品牌和市场策划方案。但是外面的咨询公司往往对企业并不是非常了解，只有通过与企业领导和企业内部策划部门的深入交流，才能形成一些品牌共识，这其中也可能会有一定的误读和误解。

（4）企业员工

就目前而言，企业员工对企业纸面品牌的确立起的作用很小，企业的纸面品牌主要是由企业领导层、企业策划部人员和外部咨询公司共同确定的，但是员工对于企业实际品牌的形成有一定的作用。企业领导、企业策划部人员和咨询公司共同形成企业纸面品牌，并通过企业培训将这种品牌内涵传授给自己的员工，企业品牌对于招聘和激励员工也有很大的作用，好的企业品牌更容易吸引优秀员工加盟，同时使员工产生一定的群体自豪感。同时，员工的气质和言行也影响到企业整体品牌的建立。

（5）同行

同行的品牌定位和品牌运作会影响到企业品牌的定位和形成，同时企业的品牌定位又会反过来推进同行的品牌诊断和品牌调整。

（6）客户和社会公众

企业在品牌定位初期就要围绕目标客户进行，做到有的放矢。同时，客户和社会公众通过购买行为和意见投诉等，将品牌运作的效果反馈给企业相关决策部门，促使企业进行品牌矫治和品牌更新。

（7）媒体对企业和产品的正面及负面报道，会对企业品牌的形成产生不小的影响。

二、品牌传播多维化