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在前面四个模块中，我做了以下事情：
在后三个模块的学习中：采用了相同的学习策略。首先，阅读了学习目标，其次，进行必选案例分析时，先学习本案例涉及到的知识点，如：教学目标分析、学习者特征、教学模式和教学策略、信息教学资源。第三、阅读案例，然后结合自己的学习，运用相关的知识点，进行案例分析，并上传完成作业，同时，学习同组同学的案例分析内容。在有时间的情况下选择可选案例进行分析。在必选案例分析的这个内容中，没有得满分，说明学习和分析还存在一定的欠缺，希望老师能给予指导，以便在下几个模块中取得好成绩。
一个企业不能创新，将无法立足于激烈的市场竞争中。近年来创新一直备受企业推崇尤其是科技型中小型企业，几乎每个企业都有或多或少的创新，我所能列举出来的具有代表性的创新企业有：百度(中国)、乐酷天(日本)、河南双汇投资发展公司(中国)、尤妮佳(日本)、腾讯控股(中国)、发那科(日本)、宝洁(美国)、比亚迪(中国)等。本文选择以比亚迪公司为例进行案例分析报告。 比亚迪公司见证了中国中小企业的迅速成长历程比亚迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的时间，已经由一个员工只有20人的电池生产小企业发展成为员工总数超过17万人，拥有IT、汽车、新能源三大产业群的世界级高新技术企业。比亚迪用较短的时问完成了西方企业百年的成长之路，见证了改革开放最前沿的深圳企业的成长历程。希望通过对比亚迪的案例分析为中小企业提供可以参考的创新发展路径。
1 比亚迪公司简介
比亚迪从起步到拥有IT、汽车、新能源三大产业群的成长路径以及企业的整体布局。从下图中看到三大产业群表现为递进而又并列的关系：所谓递进关系主要体现企业发展的先后阶段，体现产业链的延伸和整合，体现前一个产业链为后一个产业链提供的技术储备和发展模式借鉴;所谓并列关系体现整个产业的相互平衡和支撑以及各项业务之间的聚合效应。贯穿三大产业群成长、发展和壮大的是企业的创新系统。比亚迪新闻发言人王建均说：”比亚迪的高速发展，得益于技术、市场和生产流程的全方位创新”。比亚迪在开发、经营、管理、人才培养等一系列问题上的创新大大缩短了和同样行业一般企业成长的时间、缩短了与世界先进企业的距离，在较短时间内完成了由一个小企业到拥有世界先进技术和管理水平的成功企业的转身。它是我国许多成功的中小企业的代表和典型。
图1 比亚迪产业群分布
2 比亚迪成长路径
比亚迪的发展路径是企业成长的轨迹，反映了企业的成长定位、成长方向和战略。
第一阶段：初创(1995—)，这是企业的起步阶段。主要开展电池零部件的进出口业务、电池的装配、电池关键零部件生产等，这一阶段规模小、经营单一。
第二阶段：成长(1997—)
，这是企业迅速成长、快速扩张的阶段。表现为生产规模、产品种类、地域空间、经营利润的快速扩张。到，比亚迪已经跻身为全球第二大充电电池生产商，在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。
第三阶段：跨行业扩张(2003—)，这一阶段比亚迪抓住了中国汽车市场的大好时机，进军汽车产业，成为中国成长最快的主流汽车企业。
第四阶段：调整(2010年至今)，从2010年开始，比亚迪进入调整期，大幅减少了营销人员，在经营模式、品牌、组织结构、人才管理等方面进行了优化调整。
根据上述四个阶段，我们将比亚迪的成长路径用图2描绘出来：比亚迪的成长是一条向上的曲线，曲线的斜率代表企业不同阶段的扩张速度。企业初创阶段速度较慢，随着能量积累进入成长阶段，扩张发展速度加快，而后企业通过创新开拓新的成长空间继续保持高速发展态势，进入调整期后发展速度大幅下降。
图2 比亚迪发展路径
3比亚迪创新路径
贯穿比亚迪成长壮大的是企业的自主创新模式，如图3所示。
图3 比亚迪自主创新模式
创新模式的目标和方向
不断地发现、满足和创造客户需求，最大限度实现创新要素在市场上的商业价值是比亚迪持续创新的目标和方向。比亚迪公司对公司发展历程进行反思和总结得出了的一种理论：袋鼠理论。相比狼性法则，袋鼠理论则更受比亚迪的青睐。首先，狼隐含燥性，而袋鼠则更稳健。通过踏实地打造自己的长腿，袋鼠起跳得高且远;其次，相比较狼的凶猛，袋鼠则通过育袋，稳妥地培养小袋鼠(新的产业或者产品)，并由此达到了企业的发展与传承;最后，狼更强调对竞争对手的进攻，而袋鼠则习惯自我赛跑。在自己的跑道上，通过自我完善与进步，快速拉开与竞争对手的距离。
回顾比亚迪的成长历程，在实际市场打拼中，奔跑速度才是生存和发展的基础，而不是频繁地进攻。通过自我的奔跑，不损失“一兵一卒”就可以甩掉、打击竞争对手，这才是战略的上策。
创新模式的基础和起点
在企业的初创阶段以及产品的开发模式上，以成功的技术、产品、制造工艺以及发展模式为”范本“进行研究、消化、模仿、复制和借鉴，减少创业风险，最大化提高企业创业效率。模仿学习借鉴是一条最快的创业捷径。创造了销售奇迹的F3车型就是比亚迪对一汽丰田花冠车的模仿。仅仅模仿是不可能带来销售奇迹的，模仿基础上的创新是企业核心和关键。比亚迪模仿的创新点是发现客户特殊需求并满足客户特殊需求，将被模仿者的商业价值发挥到最大。F3车型一方面满足了客户群对丰田花冠车型的喜爱，一方面又大大降低了成本，符合客户的消费能力，从而热销。
模仿创新是中小企业成长扩张路径中可以学习和借鉴的模式。
创新模式的战略
比亚迪汽车产品以中低端为主，尤其是第一款产品F3最具代表性。F3针对中低端消费群体的家用车市场，目标客户定位于25-45岁的小企业主、公务员等首次购车族，他们具有消费理性、注重实惠的特点。比亚迪的目标市场选择是基于对中国消费者特征的深刻分析。针对目标消费者的需求，比亚迪汽车必须具备两个特征：超低价格和还不错的质量。这就要求比亚迪的研发、生产、销售过程必须实现腰斩成本、同时又保证质量。比亚迪模式正是为了达到这个目标，实行总成本领先战略。
迈克尔·波特在20世纪80年代提出的五力分析模型理论对企业战略的制定产生深远影响，其中的总成本领先战略是比亚迪一直贯穿和执行的企业战略。迈克尔·波特认为企业的竞争，不只在原有竞争对手中进行，还包括上游的供货商、下游经销商、潜在的行业新进入者等，当企业有降低市场交易费用的推动力时，企业就会纵向整合资源，向上下游发展、扩张、延伸。比亚迪运用“垂直整合”在企业范围内实现70%零部件及专用仪器设备的自主设计、研发及生产，最大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势。成本优势是企业整合资源、向上下游企业扩张的主要动力;也是企业进行管理创新、技术创新、组织创新等创新的总的指导战略。
比亚迪主要创新模块
技术创新
“技术为王、创新为本“，在比亚迪的创新模式中，技术创新是核心，是企业保持竞争优势的持续性动力。经过艰苦努力，依靠主创新，比亚迪在传统汽车先进发动机、先进自动变速器和纯电动汽车方面，攻克多项技术难关，掌握了一批核心技术，打破了国外技术封锁和垄断，改善了国内汽车产业核心技术缺失的困境。比亚迪先后投入十几亿人民币，自主研发和生产节能减排效果显著的涡轮增压加缸内直喷发动机，以及节能的双离合自动变速器。
，比亚迪研发的涡轮增压、缸内直喷、分层燃烧、可变气门正时、全铝发动机实现量产，年产量可达15万台，双离合变速器年产量可达20万辆。 与同等排量的传统发动机相比，这种绿色环保的先进发动机，结合比亚迪自主研发并生产制造的6速手自一体DCT双离合变速器，可节油20%，减排15%。在新能源汽车领域，比亚迪自主创新、自主研发的双模电动汽车、纯电动汽车、电动大巴，也走在了世界前列。
流程创新
传统的汽车制造企业，自动化程度都很高，特别是冲压、焊接等工艺环节大都由机器人来完成，因此，需要的员工数量相对较少。然而，比亚迪却采取截然不同的方法。针对目标市场需求所开发的产品的属性决定了生产工艺。比亚迪的目标市场是中国市场的金字塔中低端，控制成本是其主要目标，因此，在这个目标的引导下，比亚迪解剖传统汽车生产工艺，发挥其模具设计与制造以及我国低廉劳动力的优势，重塑生产链，用大量低廉的劳动力代替先进的机器设备，从而实现了极低的生产成本。一是自己生产加工零部件和生产设备。模具设计与制造是比亚迪的强项，F3的许多零部件都是比亚迪自己制造的，没有依靠任何的配套厂，甚至很多生产设备都是比亚迪自己制造的。二是用低廉劳动力代替先进设备。比亚迪开创了独特的人工和机器分解协同的半自动生产线，在比亚迪的工厂里，很少看到机器人，进口的先进设备也比其它厂家要少，看到最多的是工人。有人把这种方法总结为“人海战术”做透产业链，或“人+夹具=机器手”模式。这种工艺模式大大降低了固定资产投入，降低了风险，同时，折旧成本相应也非常低，从而降低了生产运营成本。
“人工+机具”的工序是比亚迪结合自身特点对生产流程的再造，具有独创性。将产品的整条生产线分解成若干个车间，每个车间又分解成若干个简单、易操作的工序，每个工序可以由“人工+机具”来完成。
营销创新
此课程比较注重学生的自学能力培养，通过自主的学习，对课程有比较主观的认识，结合老师的讲解，使得我们对案例分析有了新的认识，通过学习，获得了许多新知识，尤其在学习能力方面有了很大的提高，自觉、自主的学习，对现在的我们而言更加重要。
下面我将用所学知识对“xx质量门”进行分析。
事件背景xx质量门是指20xx年10月有媒体爆出xx200元以下的产品全部存在问题，xx市工商局道外分局的执法人员在检查中发现，大量“xx”不锈钢器皿不合格，存在锰含量超标、镍含量不达标的问题。据公开报道显示，早在20xx年初xx工商局道外分局就接到举报，称xx生产的部分不锈钢锅具存在质量问题。20xx年12月29日至20xx年9月8日期间，该局的执法人员分别对辖区大型商超所销售的xx系列不锈钢锅具进行质量抽检，在送交相关质检部门检验的37个样品检测结果显示，材质均不符合国家相关标准。据相关人士介绍，国标不锈钢产品中铬和镍的含量应为18%和8%，而抽查的xx不锈钢锅具，铬和镍的含量较低，但却都添加了较大比例的锰。
在随后3年多的持续调查中，xx市工商局道外分局经检一大队发现，xx旗下的200元以下不锈钢锅具多为不合格产品。10月17日相关公开报道显示，为防止不合格产品在xx市场上继续销售，该市工商局批准执法人员，从10月10日起，对全市“问题”xx不锈钢产品进行清剿，并勒令强制下架，进行扣押，等待进一步处罚决定。
中国特钢协会不锈钢分会某专家10月31日却再次质疑，xx的送检样品既不符合国家现行标准，也不符合国际相关标准。记者进一步了解到，xx相关“不合格”产品中“高锰低铬”的背后，似乎与当前不锈钢制品行业的市场状况有着关系。
20xx年2月16日，央视曝光xx81个规格炊具被认定不合格产品。xx市工商部门经检测，认定知名品牌xx的四大种类包括：汤锅、蒸锅、奶锅、水壶。钢锅锰含量高出国标近4倍，可致帕金森症。消息一出，引起业内轩然大波。2月17日，小家电巨头xx因产品陷入“质量门”宣布停牌。
20xx年3月6日，xx市市场xxx通报了全市销售的自动电饭锅产品监督抽查结果，xx再爆“问题锅”，一款xx豪华智能电饭锅被检查出在非正常工作时保护装置不达标，容易引起安全事故。受此影响，xx3月5日早盘股价小幅波动，早间收盘微跌不到1%，午后开盘即跳水，一度跌近2%。
下面是我的分析。
据悉，xx的送检样品既不符合国家现行标准，也不符合国际相关标准。xx事件涉及的标准问题核心在材料部分。
被疑采购不达标不锈钢材料。
在此次xx质量门中，对被查出的不锈钢器皿存在“锰含量超标、铬、镍含量不达标的问题”，让业内人士想到铬锰系不锈钢，也就是俗称的200系不锈钢。这种不锈钢大多数锰含量超过2%。而在国家最新修订的不锈钢板材标准中已经取消了200系列不锈钢，这种材料没有国家标准的支持。
我认为这次xx陷于质量门，在管理方面暴露出很大的问题。
日本经济低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。
当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
细微之处见管理
在四川丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张，多是流程的每一步质量管理，但更吸引记者眼球的是一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。一张图纸上，清晰地画着一个工件，该工件大概是属于易损工件需经常更换。而工人在实践中发现，该工件易损部位只是头部，是可以单独更换工件头部的，完全不用整个工件更换，这样无疑将降低成本。据介绍，由于鼓励工人们在生产中不断提出建设性的意见，工人们热情很高，对于切实可行并已批准使用的新技术、新方法，对发明人都按其效益给予档次不同的物质奖励。
仅从这区区小事记者明白了矶贝总经理介绍的丰田公司的三个精髓之所在。首先是众所周知的“以人为本”，这个“人”中包括了顾客、员工甚至整个人类;第二个就是“质量第一”，汽车的价位可以有高低之分，只可以是装备上的不同，但质量绝无优劣之分。最后一个是“节约”，以各种方法“截流”，降低成本而实现效益的最大化。有专家认为，去年日本人对汽车工业的最大贡献就是开创了“精确生产方式”。这种精确生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的技术开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和售后服务的每个环节，从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。
不拘一格用人才
在今天这个知识经济时代，如何选人才、用人才、培养人才是每一个企业面对的严峻问题。有些企业实行高学历用人，认为学历越高能力越强，招聘学历已从大专升至大本，如今连大本也不行了，要研究生以上学历。四川丰田则不然，矶贝总经理对记者说，他认为在人才培训方面，在教室里上课这种形式实际没有什么意义。销售部的领导介绍说，她对下属是言传身带。比如为代理商写一份促销报告，她要让他去想如何做到言简意赅，关键地方要帮他们改，练几次逐渐练出来，如果你练出来了做得很好，公司给你高的评价也就意味着高的报酬。而这一切是教室里培训不出来的。
一 案例综述
宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品(如化学品)。
宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。
在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。
20世界70年代，产品促销显著发展。伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。
90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。
二 问题分析
(1)分销渠道的改革
在20世纪90年代，宝洁对渠道进行了改革。它希望开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互互利的关系，用合作来代替谈判。它的目的是提高渠道的效率和服务水平为此，它有两个项目，第一个项目集中于通过连续补充计划(CRP)来提高供应物流和降低渠道库存。第二个项目是通过订货和开票系统的修改来改善对渠道客户的总订货周期和服务质量。
CRP的实施对各个零售商来说解决了他们最大的问题。不断扩大的顾客需求和有限的仓库容量的矛盾，使零售商不得不通过零担运输的方式来满足需求。零担运输无疑增加了零售商的物流成本，这就会导致价格的上涨。而价格对零售商来
说是争取顾客的有利武器。宝洁的这种做法解决了零售商的后顾之忧，使零售商只需要关心他的前台运作了。这种做法虽然在短期由于投入太大不会看见很大的收益，但是从长远来看，CRP 实施不但降低了宝洁的制造成本，同时也消除了信息放大作用而导致的大的库存成本，同时还可以扩大宝洁产品的市场份额。总之，CRP的实施达到了双赢的局面。宝洁还参与了杂货业渠道的改革，开发有效消费者反应(ECR)方法。
订货，发货和帐单系统(OSB)是宝洁分销渠道改革的另一项目。原有的系统是宝洁在20世纪60年代期间开发的，虽然经过了多次的升级，但是仍然缺乏效率，也没有什么效果。OSB系统支持宝洁公司在为渠道成员提供服务方面的所有活动，包括定价，订货，发货，开票以及单独的信用系统。OSB项目还集成了许多原先不能在职能部门和产品部门之间一起运行的相互分离的系统，使宝洁公司能够提高协调性和总体的服务水平。OSB的目的在于理解业务是如何运作的，然后将现有的流程自动化，使其具有足够的灵活性来满足不同部门和职能的各种不同的需要。系统消减了现有流程的大量的复杂性问题，消除手工处理的步骤，但不是对现有的流程进行重新设计。新的系统在解决了客户的发票扣除额大的问题，也改善了订单发货的质量，但是现行的定价和促销策略和过程问题人造成了扣除额。要彻底的改进定价和促销的问题，就必须修改OSB的前端。
在新的订货流程中，宝洁将产品定价和产品规格整合在同一个数据库中。用于简化定价的数据库被设计成可以直接通过电子化的方式将数据提供到客户自己的系统中，这种做法导致了发票扣减的大大减少。这种新的订货流程使订货质量有了显著的提高。从1992到1994年，发票出错的概率降低了50% 多，同期，有利于宝洁的发票的争议问题增加了300%多。
在新的订货流程中，宝洁还采用了价值定价的策略。所谓理解价值定价法，就是根据消费者理解的商品价值，即根据买主的价值观念来定价。这种定价要求企业在有利润可赚的同时适当减价，以及找到维持甚至改善质量的方法。价值定价立足于消费者，它不仅消除了零售商提前购买的动机，从本质上提供不变的采购成本以及伴随一些灵活的折扣或提供用来开展零售商店促销的基金，还培养了消费者的品牌忠诚。
一个中型的企业不可能实施如此做法。原因可以有以下几个方面：
1. 宝洁在渠道改革投入了大量的资金用来做引进先进的管理思想和信息技术。这种巨大的投入不是一个中型企业可以承受的。
2. 宝洁是一个有着很强管理体系的大企业，它对整个渠道有很强的控制力，在这种控制力的约束下来对分销渠道进行改革，当然会达到理想的效果。但是一个中型的企业没有这么强的控制力，它的重点在自己的核心竞争力上而不是对渠道的监控和改革，一旦失去这种强有力的约束，就会对双方造成极大的伤害。
对于零售商来说，特别是杂货零售商，他们的利润时很低的。商品的单位价格低，而销售数量很大。商店的运营利润也就很大一定程度上是依赖于有效率的运作。从案例中我们可以看出，零售商的一个很大的制约因素是有限的仓库容量，他们的订单大多是小批量的，采用成本很高的零担运输，尽管这样，他们也还是会时常出现缺货问题。并且，零售商为了进一步提高利润，他与制造商之间的价格之争也是不可避免的。就如同文章中所指出的，零售商们把采购的价格作为利润的一个重要的来源，这也就是为什么会在80年代出现为促销而出现的大批量的提前突订货的现象。总的来看，宝洁的这种做法会给零售商带来一些好处，但是要很好的实施这种做法也不是平坦顺利的。在实施上零售商可能会面临一些问题。
1. 建立信息交互平台用于与宝洁之间信息的传递和共享。VMI的库存管理方式使零售商节约了库存的成本。但是VMI是建立在有效的EDI基础之上的，这就要求零售商同样也应该拥有也宝洁信息系统匹配的数据交换系统。在这个系统的开发同样也需要有大量资金的支持。
2. 与宝洁之间建立相互信任的合作伙伴关系。零售商和宝洁的这种合作要求零售商能够对宝洁信息透明，同时宝洁也要保证能给零售商及时，充足的供货。要达到双赢的目的，二者必须要有高度的信任作基础。
(2)信息技术的运用
在1985年，宝洁公司与一个中等规模的零售连锁企业进行了补货的渠道的新方法实验。这一试验设计到采用电子数据交换每天将仓库想每个商店的产品发货数据从里零售商发给宝洁公司。然后宝洁公司利用发货信息而不是根据零售商产生的订单来确定向零售商的仓库发运的产品的数量。产品订货由宝洁公司计算，目前在于提供充足的安全库存，同时将物流总成本最小化，并消除零售商仓库中多余的库存。
这一初始实验的结果在降低库存和提高服务水平以及为零售商节约劳动力等方面，给人留下了深刻的印象。
新的订货流程的第二次试验是在一个超级市场进行的，在这个阶段，宝洁公司建议零售商将尿布产品储存在连锁超市的配送仓库，零售商向宝洁公司提供有关仓库从各个商店每天所接到的订单数据，并允许宝洁公司根据仓库每天的发货数据来确定仓库所需要的补货数量。通过这样的操作，消除了昂贵的零担运输，并减少零售商店的缺货。公司和零售商通过降低成本和增加销售都会获得收益。总的来说，较低的成本促使较低的价格，通过更高产品可获得性提供更好的服务，将导致销售额的增加。
第二次试验证实了，通过减少渠道成本和增加销售量，物流创新在为零售商和制造商提供共同收益方面存在潜力。
与主要超级市场之间的CRP的成功实施使其他零售商对这一新的流程产生了兴趣。到1990年，大多数超级市场已经全面实施了CRP。这些较早采用CRP的杂货零售商，在降低库存和缺货水平方面都取得了高度成功。
CRP的成功不能离开EDI 。EDI体现了宝洁公司提高订货过程战略的一个重要的组成部分，并且对于CRP的实施是不可缺少的，但是EDI本身不能被认为在提高效率和订货质量方面的工作重视特别重要的，就其本身而言，EDIs并不是一个解决方案，然而，当流程和系统重组平行实施时，EDI能够成为一个强力的工具。
在宝洁公司，EDI的一个重要作用在于为CRP的运行提供一个基本的平台。CRP曾被表述为双向的EDI，于双方公司的系统有着紧密的联系。当然，CRP不仅需要系统变革，而且在CRP中，每个组织的系统之间的相互连接程度，要比在没有CRP客户的EDI中要紧密得多。两个公司的系统之间由EDI促使的连接，导致了公司之间的大量数据的无误差的自动交换。CRP大大增加了渠道公司共享的数据量，这使得EDI成为有效运行不可或缺的技术。尽管早期的第CRP试验是用传真和电话来发送数据，但是宝洁公司的几位经理表示，没有EDI的CRP是不可行的。
EDI通过降低交易成文为公司提供经济效益，即使在没有投入CRP的情况下，这也促使了EDI的采用。
在上述的应用当，生产家庭用品的宝洁(P&G)开始将信息系统作上、下游整合，希望通过正确和快速的信息传递、分析和整合，达到对市场的需求作快速反映并降低库存等目的。同时，这种企业间的信息共享系统可以给企业带来如下好处：
1、缩短需求响应时间;
2、减少需求预测偏差;
3、提高送货准确性和改善客户服务;
4、降低存货水平，缩短定货提前期;
5、节约交易成本; 6、降低采购成本，促进供应商管理; 7、减少生产周期; 8、增强企业竞争优势，提高顾客的满意度。
1987年，宝洁公司通过了改写整个订货、发货和账单系统的决议。它支持宝洁公司为渠道成员提供服务方面的所有活动，包括定价、订货、开票和单独的信用系统。OSB项目集成了许多原先不能在职能部门和产品之间一起运行的相互分离的系统，使宝洁公司能够提高协调性和总体服务水平。
通过对总订货流程的重新设计，宝洁公司在减少成本和提高质量方面产生了巨大的收益。除了减少发票扣除额以外，重新设计过的业务流程使宝洁公司能够降低整个订货流程中的成本。其尿布产品经理认为：随着宝洁公司协力合作，更好地利用从CRP订货数据中获得的有关需求的改善信息，宝洁公司将实现进一步的成本节约。通过与供应商之间的更加有效的谈判，以及更好地利用实际需求数据进行计划和安排，在生产中还可以实现额外的成本节约。
从上面的分析中我们可以看到，在新的业务流程中，新的信息技术影响了各个环节，发挥了巨大的作用。最重要的，新的信息技术支撑着整个环节的运转。
宝洁是处于渠道核心环节的企业，它要将与自己业务有关(直接和间接)的上下游企业纳入一条环环相扣的渠道中，使多个企业能在一个整体的信息系统管理下实现协作经营和协调运作，把这些企业的分散计划纳入整个渠道的计划中，实现资源和信息共享，增强了整个渠道在市场中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。
我们从渠道管理涉及的主要领域来谈信息技术在其中的作用。
渠道管理涉及的主要领域有：产品(服务)设计、生产、市场营销(销售)、客户服务、物流供应等。它是以同步化、集成化生产计划为指导，通过采用各种不同信息技术来提高这些领域的运作绩效。而信息系统的建立是需要大量信息技术来支撑的，在宝洁的整个运作流程中，新的信息技术的支撑作用是有目共睹的。它对渠道的支撑可分为两个层面。
某计算机公司是一家高新技术企业，它既生产并销售计算机产品，也从事技术开发和技术转让业务。2003年，该公司收到一笔业务，将为某客户开发一项工业控制项目，并将该成果转让给客户，预计获得该项技术转让及技术服务价款共20万元，同时该客户还向该计算机公司购买计算机产品共40万元(不含税)。而且该计算公司当年技术及技术服务收入仅此一笔。
该公司经理在与一税收专家朋友闲聊中提起此事，也有技术成果转让、技术开发等技术服务业务。但产品销售收入和技术服务收入在税收上的待遇是不一样的。
这位朋友利用其对税法的精通，给公司经理设计了一个纳税筹划方案，为公司节省税款10万元。筹划以后，对计算机公司而言，技术转让及技术服务价款30万元免征营业税和企业所得税，公司只须对销售计算机产品的收入30万元按规定缴纳增值税和企业所得税。而筹划前，在从该客户取得的收入中，技术转让及技术服务价款20万元免征营业税和企业所得税。相对于筹划前，计算机公司多获得了10万元收入免缴营业税和企业所得税的好处，其税收负担大为减轻。
1月19日，中国海南航空集团购买澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务签字仪式在悉尼举行。澳大利亚新南威尔士州议会上议长阿曼达·法齐奥(amandafazio)、中国驻悉尼总领事胡山、中国驻澳大利亚大使馆公使衔参赞邱德亚、海航集团副董事长兼首席执行官王健及项目顾问巴拉特·拜斯(bharatbhise)等中澳两国政界和工商界近100位嘉宾出席。
胡山总领事在仪式上致词。他祝贺海航集团成功收购allco金融集团飞机租赁业务，表示此次收购是中国企业对澳投资多元化的重要标志，表明在携手应对金融危机的过程中，中澳两国工商界相互依存、合作共赢的趋势日益加强。胡总领事希望这样有利于两国企业和人民的合作成果越来越多。
海航集团是中国第四大航空企业，目前已发展成为一个跨领域、多元化、国际化的企业集团。总部位于悉尼的澳大利亚allco金融集团因受此次金融危机冲击而于去年破产。经过谈判，海航集团通过其位于香港的子公司香港升飞公司以亿美元收购了该公司商用飞机租赁业务。此项目于下半年分别获得中、澳两国政府批准。至此，中国四大航空公司均已在澳开展业务。
某煤炭销售公司年销售煤炭60万吨，销售单价300元/吨，购进单价200元/吨，全部采用公路运输，运费为50元/吨。因运费支出金额较大，该公司又出资成立了一家独立核算的运输公司，两家公司所得税税率一样。运输公司全年运费收入为3100万元，而运输销售公司煤炭收入占到了3000万元，其他运输收入仅100万元，全年油耗和修理费用高达1200万元，占到了整个运输收入的近40。如果将两家公司合并，结果如下：
合并前：煤炭销售公司每年应缴纳增值税：60×300×13-60×200×13-60×50×7=570(万元)。
运输公司应缴纳营业税：3100×3=93(万元)。
两公司合计应缴增值税和营业税663万元。
合并后：公司运销煤炭为混合销售行为，只缴纳增值税，而不缴纳营业税，其他运输收入为兼营业务收入，仍然缴纳营业税，但其应分摊的进项税额应该转出。油耗和修理支出的进项税额可以抵扣。
公司进项税额为：1200÷(1 17)×17=(万元);
兼营收入应转出的进项税额为：×100÷3100=(万元);
其销售煤炭应纳增值税为：60×300×13-60×200×13-()=(万元);
兼营业务收入应缴纳营业税：100×3=3(万元)。
合计应缴纳增值税和营业税为：万元。
两公司合并后年节省流转税(万元)，节省城建税和教育费附加×(7 3)=(万元)，合计可节税万元。
管理的核心内容是协调，就是使多个看上去似乎是相互矛盾的事物（如长远目标与近期目标、有限资源与远大目标、个人利益与集体利益等）之间有机结同步和谐。这次xx采购了大量不符合标准的不锈钢，是因为这种不锈钢的市场价格相对便宜，能使成本大大降低。从而得到更多的利益。但与之相对的，xx也因此违背了国家现行标准的有关规定，更置之使用者的安全于不顾。这种种表现，表明了xx目光短浅，只着重于眼前的利益，而忽视了信誉所带来的更加长远丰厚的利益。
所谓企业管理就是企业在经营活动中进行组织，计划，控制，协调系列智能的总成。主要体此刻领导力这方面，管理学界有句名言：一头狮子领导的一群羊能打败一只羊领导的一群狮子。这句话说明了管理者领导力的重要性，同时，也隐含着团队的力量。
管理者既要加强学习、提高素质；又要树立良好形象，加强管理。要注重严于律己，以身作则，以领导魅力带动、影响、促进企业员工改善工作，为实现共同目标而努力奋斗。要达成这个目标我们还需要高效的团队，希丁克以往说过这样一句话“成功的团队没有失败的个人，失败的团队也没有成功的个人＂。优秀团队的建设是企业成功的保障。那么一个团队建设的核心是什么：就是达成目标，是一个具体的被管理者和员工都能认同的战略方向。
一个团队有了明确的目标去努力并加以完善的制度和强有力的执行力作保障，这就是一个成功团队的基础。当身处领导岗位时，最关键的不是你能做什么，而是自我能让各种专业的人才按照你的意图或者决策发挥他们的专业特长去做事。作为，应当能够在不一样场合、不一样时期、不一样员工的素质水平下都能纵横捭阖，游刃有余，灵活处理日常工作中发生的每一个故事的细节，让每一个员工的思路跟着你走。郭教师说“中层看当年，高层看长远。”这句话的意思是作为应当有长远的眼光。眼光有多远，世界就有多大。眼光长远的人，才会有着广阔的天地，敢去拼搏、敢去奋斗，才能带好团队走向辉煌。
商业是利益的结盟，需有明确的利益保证条款。
索尼公司最早的资金全部是盛田的父亲久作工门为长子筹备的，每有需要，都解囊相助。每一项相助，都在股份形式上得到确认。现在不清楚最初索尼公司的股权结构，但是，久作工门最多也只占到17%，可见索尼公司起步时期，就已经为管理团队的知识产权留下了足够的回旋余地。
正是这样明确的界定，稳固了公司的结构。
而联想的创业元老们，被饱满的创业激情冲昏了头脑，被君子不齿于言利的义气挡住了视线，创业初期的模糊界限给各种各样的解释留下了空间。有时，他们被誉为家族公司的范例;有时，他们又成了国有企业的典范。究竟是什么，关键看需要。于是，微软的保罗·艾伦虽然离开微软，但这位创业者一直拥有微软相当多的股份，仅次于比尔-盖茨。而中国的院士倪光南，敢于在权势人物面前表现出独立的人格，就只能沦落为被扒光了衣服驱逐出门的境遇。
人的劣根性在于，对自己的不如意能放大10倍，对他人的不如意却能自动缩小10倍;对自己的作用能放大10倍，对他人的作用可以缩小10倍。这样双向的放大，自然很容易冲垮没有严格规范的君子协议。如果金钱与权势再在其中发挥作用，我们看到在时令的飘摇中变换模样的联想，也就不足为奇了。
互补性是商业结盟的精髓。
共同的理想和追求，是井深大与盛田昭夫在战后日本一片萧条是走到一起的首要因素。单纯这一点还不够。
每个人都有盲点。如果一个人的盲点，能够寻找到一个守护神，完全交托于他，而且他还能帮你把盲点变成强点，那么这个人简直就是你的另一半。井深与盛田的关系就是这样。两个人在兴奋点、思维、性格、志趣、视野上的众多差异，强大的互补性既是他们想象力和创造力不竭的源泉，也是他们感受欢愉的触角。
而联想的创业元老们，走到一起究竟是为什么让人产生了怀疑。当机会主义一次次的在联想取得胜利之后，我们不得不承认现实利益的份量。
没有共同创造中国高科技伟大公司的共同理想，当现实可以有更轻松的方式赚到钱时，机会主义就会乘虚而入。中国人还有一个特点，常常自觉与不自觉地掩盖自己的盲点，在结盟初期就固执地寻找气味完全相同的人，以期获得心照不宣的效果。后来却因没有差异，没有相互激励的地方而不能使联盟生动起来。殊不知，真正使结盟强大起来的路径是盟友很强的互补性，彼此之间都极大地需要着，因此也就依赖着。彼此一旦没有了需要，结盟也就毁灭。柳传志与倪光南本来有一点互补性，一个偏重于技术，一个偏重于市场。可是，偏重市场的偏偏也是出身技术，这就对技术的斤两有个自以为是的把握。一个严重的依赖于另一个，而另一个则在对方依赖的过程中已经积蓄了足够独立的力量。同性相斥。
人性的爱使结盟常青。
一种超越利益的价值追求和深沉的爱，使井深与盛田的结盟超越了时空。盛田有着极其强烈的追求个人成功和被承认的欲望，但在他与井深的关系中，显然他达到了无我的境地。盛田是一个旧式大家庭长子，被尊为王子。从孩提时起，他的一举一动就得像个家长，似乎他能应对一切，当然他并不能。他的人生充满矛盾，需要精神上可以依仗的人，需要的是令他信服的兄长。井深是一个伟大的、具有直觉的梦想家，盛田因此而热爱他，爱他梦想的方式。他们两个有着全然不同的性格、志趣和视野，而彼此之间却很强烈的需要着、依赖者、互补着。一种真正的爱，把两个男人连接到了一起。
在商业关系中，中国人忌谈爱。真诚合作关系的维系，不能不上升到友谊，不能没有爱。友谊是彼此之满足需要而不是填满空虚，是彼此的饮食和呼吸。在一些微末事物的甘露中，彼此能寻找到清明的精神和无尽的想象力。爱没有别的愿望，只要成全自己，成全对方。可是当倪光南醉心于科技项目春节都不能回家时，一种官场惯用的捧杀阵却已经悄然到位。他们没有爱。而纯粹的利益关系，注定随着利益焦点的转移而使结盟发生质变。
领袖的理想与视野决定了一个公司的发展道路联想柳倪纷争，最清楚的显示了中国一大批商业领袖的理想与视野。没有一种内在的使命感，没有对崇高刻骨铭心的追求，没有看断未来世界竞争格局的变化，就不可能有伟大的公司出现。美国的通用汽车、沃尔玛、微软、戴尔、Google、Amegen，日本索尼、松下、日立等等一系列伟大公司的诞生，与他们创始人的追求是分不开的。这些创始人都坚定地选择了向性价比进军这条荆棘丛生的道路，杜绝一切机会主义的侥幸心理，一步一个脚印的坚定向前。
索尼义无反顾走上了品牌立国之路战后盛田昭夫考察了美国和欧洲。荷兰小镇上飞利浦公司的卓而不群，给他留下了深刻的印象：树立全球性品牌时索尼走出美国阴影的唯一道路。
树立品牌是要勇于付出代价。没有坚定的信念，往往会为一些眼前的利益所动摇。现实利益与长远的目标较量，往往处于有利地位。完全归因于盛田的意志，索尼品牌挺过了在美国遇到的第一个挑战。
1955索尼在美国起步时找不到经销商，终于有了一个对半导体收音机感兴趣的，并且定单为10万台半导体收音机，条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做OEM，理由是“没人听说过索尼”。10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。可是那是索尼非常饥饿的年代，日本的董事会一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。技术迷井深都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。
盛田无法说服在日本的董事会和井深大，于是他决定行使自己的权力：拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。
多岛气疯了，要跟盛田没完。因为鲜明的立场，这位元老于1959年出任索尼公司董事长。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策”。盛田的野心由此可见。他能把近在咫尺的利益看淡，而执着于树立响当当的国际品牌。市场开拓没有着落，国内董事会又是异口同声，身在国外又不能与井深大建立默契，却敢于承担行使总裁否决权的责任。这是何等的勇敢!
为了树立索尼品牌，盛田肩负着很多。经销商折损自己所得，主动降价进一步以大折扣推销索尼收音机的活动，也使盛田震怒，不惜与他们断绝关系、回购商品甚至给出赔偿。盛田不会忘记第一次踏上美国时，看到的日本制造是些便宜货小东西的代名词。这一点对他的刺激太深刻了。盛田决定让索尼成为一个优质产品的制造商，以消除与日本制造相联系的耻辱。他自我意识到对实现这一目标有着不可推卸的责任。为此，盛田早就心中有数，必须建立自己的销售渠道：索尼美国。
盛田本质上是一个独断专行的人。他知道日本文化与美国文化的距离。要想使索尼公司融进美国文化，必须启用美国人领导索尼美国，这也就是索尼“全球经营本土化”政策的萌芽。他把美国总裁的位置虚位以待，决心寻找一个美国人担任索尼美国的总裁。终于，盛田看中了哈维·沙因。
沙因的经商风格是十分美国化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的话说，是一头犟驴，在关键问题上目光冷峻，脾气火暴，只要感觉受到阻碍或是看不到结果就要发火。沙因挫伤了以自我为中心的美国人的感情，也令日本人感到为难，心生恐惧。最后，迫于形势不得不换掉沙因。但盛田认为，沙因把美国管理的好多方面，诸如管理控制和报酬等引入了索尼文化;过程中，他帮助索尼美国从一个单一的配送中心，发展成生机勃勃的美国分部;而且还使公司的业务增长了2倍。沙因的管理风格虽然与盛田格格不入，但却是盛田真实触摸、碰撞、吸收、消化美国文化的捷径。这种触摸在盛田时代一直就没有停止。
当然，盛田更明白，树立品牌不仅需要坚韧不拔的意志，还要有容忍克制的胸怀。要勇于接纳那些与自己的风格和传统不同的东西。在盛田长期主宰索尼的过程中，他一点没有让私欲膨胀到颠覆索尼公司精神的地步。他知道，能够在国际市场上立得住脚的，只有自主知识产权，这是索尼公司的核心竞争力。
本末倒置使联想付出了昂贵的代价：未来作为中国高科技公司的代表，抛弃自主知识产权的研究和开发，堂而皇之地挂起了“贸工技”的旗帜，令中国人蒙羞。可惜当年倪光南打开沉默撰文呼吁核心技术的壮举，被商业浮躁的声浪盖过。至今，从字里行间可以品味出院士的拳拳爱国之情和真知灼见：
“近年来，在整个IT产业中，核心技术已经愈来愈集中在集成电路芯片(IC)和软件这两项之中，而在IC技术中，CP U(有时称作MPU)又是最核心的，在软件技术中，OS又是最核心的，所以CPU和OS也是整个IT产业中最核心的两项技术。在世纪之交，我们应努力掌握CPU和OS这两项IT产业中最核心的技术，为下一世纪我国IT产业的健康发展铺平道路”。倪院士提到的芯片研究计划，无疑是极富前詹性的。
10月份中芯公司刚刚在上海成功私募58亿元风险投资。可是，如果十年前联想就能在倪院士的带领下开始着手研制中国芯片，芯片业的版图可能是另外的样子。在上个世纪90年代后期，美国的商业模式有了极大的创新，风险投资蓬勃兴起，科研攻关人物和职业经理人，是风险投资追捧的对象。如果当时联想捷足先登，必会有超常的回报。芯片有着广博的市场。联想的电脑不可能走向国际化，但是芯片可以，因为中低端的需求特别巨大，联想很容易在亚洲获得地缘市场。可以说，十年前柳倪之争中柳传志的胜出，使联想损失了一个积累200-300亿元芯片业资产的机遇，直接使中国IT业的发展延缓了十年!多么可贵的十年!
十年前倪光南还以科学家的敏锐，洞灼了程控交换机的前景。大唐、中兴、华为等公司，也是在1990年代中期以后才开始冒出来的，如果在1990年代初开始把精力放在程控交换机的研制上，那么联想无疑将为中国通讯的发展制定标准，很有可能成为手机生产的大鳄。现在将是一个拥有自主知识产权的中国通讯制造旗舰，将成为手机市场的执牛耳者。柳传志为眼前利益所动，为了一己无上的权力，把中国一流科学家驱逐出门，代价是昂贵的。最起码又是一个200-300亿元通讯制造业资产的公司。
关键词：高职院校；企业战略管理；案例教学法；探索
随着高职院校中教学体制的改革和学生的学习能力不断加强，传统的教学模式已经不能够跟上社会的发展速度。传统的教学方法一般都是填鸭式的教学，而现在越来越多的教师和学生倾向于案例教学法。在企业战略管理学的课程中，案例教学法已经成为一种非常重要的教学方法。良好的案例教学可以让学生感受到一个仿真的实景，从而可以更好的理解和掌握课程内容。案例教学的主要目的是为了培养学生实际解决问题的各种能力。在企业战略管理学课程中使用案例教学法进行教学，对学生能力的提高有非常明显的帮助。所以高职院校中企业战略管理课程引入案例教学法具有非常重要的意义。
一、高职院校企业战略管理学课程的教学现状
高职院校的企业战略管理学课程是一门非常重要的课程，主要的教学目的是为了帮助学生提高对企业生产、经营和管理的认识。企业战略管理课程是工商管理学科的核心课程，通过教学可以有效提升学生对企业生产、经营管理的能力，有很强的实践应用性。在传统教学过程中，教师一般注重于对理论知识的教学，希望通过课堂教学可以让学生掌握核心的理论知识，而忽略了实践的应用和能力的培养。在传统的教学过程中，由于接受知识的模式太单调，学生也只是一味的以掌握理论知识为主，而不能够去实际运用，理论和实际严重脱轨[2]。所以目前的传统的企业战略管理学的教学过程已经不能适应社会的发展需要了，有很多的不足，需要启动教学模式的转变。
二、案例教学法在高职院校企业战略
管理学课程中的作用美国的哈弗大学最先把案例教学法应用于企业战略管理学课程中，要求在运用该模式教学时，教师与学生要进行互动，一方面是让学生更加直接的接收知识，另一方面也是为了活跃课堂气氛。案例教学法在高职院校企业战略管理学课程中的作用主要体现在以下几个方面：
1.案例教学法
可以帮助学生更好的理解理论知识在传统的企业战略管理学教学中，由于教师对学生只是单方面的传授理论知识，而学生在没有实践的情况下对理论知识的掌握是有限的。通过案例教学可以帮助学生在教学过程中处于主动状态，并且通过真实的企业案例作为教学素材，学生在掌握理论知识的同时还可以理解到理论知识实际运用的情景中，反过来可以更好的促进理论知识的掌握。
2.案例教学法
可以帮助学生提升问题的分析能力在企业战略管理课程中所涉及到的案例，一般都会有很明显的特点。案例一般会覆盖到课本中的多个知识点，通过课堂上教师讲解案例，学生来分析案例可以对知识结构进行梳理和贯通，从而掌握到一些重点知识。学生在分析案例的时候还可以运用理论知识对案例中的问题进行分析解决。所以通过在企业战略管理课程中运用案例教学法，可以有效的帮助学生提升问题的分析和解决能力。
3.案例教学法
可以有效的促进教学相长在企业战略管理课程中，案例教学法的应用避免传统教学方法的一些弊端，使得教师的角色得以转变，成为课堂的组织者，而学生则是案例讨论的主角。这样既活跃了课堂气氛，提高了学生学习的积极主动性，又提升了教师的教学水平，在教学中与学生互相学习，达到教学相长的目的。
三、案例教学法在高职院校企业战略
管理学课程中的探索和运用在90年代末我国逐渐将案例教学法运用到高职院校企业战略管理学的课程教学中，这很大程度上促进了高职院校企业战略管理的教学质量。在教学过程中，教师要通过案例来引导和组织学生进行学习，然后在掌握理论知识的基础上来加深对案例的理解。一般的企业战略管理课程案例教学应该从以下几个方面开展：
1.理论知识的学习和掌握
在案例教学实施之前，教师首先应该要对学生讲授必要的一些理论知识，因为只有在掌握理论知识的基础上才能对案例进行理解和分析，才能对案例进行讨论。例如在学生针对企业如何进行战略评价这样的案例时，就应该已经掌握了GE矩阵模型分析和生命周期等基本战略理论知识。
2.教学案例的选择和准备
在学生有了企业战略管理的基本理论知识储备后，教师就要开始选择案例教学的合适案例。在选择案例的时候要结合所学的理论知识有针对性的进行案例教学，这样有利于学生更好的掌握和巩固知识点，有利于学生可以展开讨论和思考。比如当学到企业多元化战略的知识点时，可以选择海尔多元化的战略这样的案例来进行案例教学。学生在对案例进行分析的过程中，要结合所学的理论知识，寻找案例的关键因素，形成解决问题的思路和对策。
3.案例教学过程中的案例讨论
案例讨论的主要目的就是为了向学生讲解案例中存在的一些问题，并引导学生针对问题提出解决方案，达到学以致用的效果。在案例讨论的时候，教师要鼓励学生提出自己的观点和解决方案。比如选择一个家电行业内部竞争结构的案例时，可以选择苏宁电器在内部竞争过程中是如何提升企业的整体竞争力的，引导学生发表自己的观点，在讨论成熟后教师进行总结，让学生更加深入的理解案例中所体现的问题。
四、小结
在高职院校教学过程中，课程案例教学法是一种非常重要的教学手段。企业战略管理学课程在高职院校中是一门针对性和实用性非常强的课程，该课程的主要目的主要是为了培养学生实际解决问题的各种能力。在企业战略管理学课程中使用案例教学法进行教学，对学生能力的提高有非常明显的帮助。
参考文献
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案例一： 一天晚上，某县中学的4位学生，傍晚闯进了城郊某中学的男生寝室里，掏出匕首威胁并殴打宿舍学生，共抢劫200余元。
我国刑法还对刑事责任年龄问题作了明确的规定：“（1）犯罪时已满16岁的人是完全负刑事责任时期。因为他们的智力随着年龄的增长已具有分辨是非善恶的能力，应当要求他们对自己的一切犯罪行为负刑事责任。
（2）犯罪时已满14岁不满16岁的人是相对负刑事责任时期，对社会危害性较大的犯罪如故意杀人、故意伤害、 *** 、抢劫、xxx、放火、爆破、投毒等犯罪负刑事责任。这4位学生犯罪时3位16周岁，一位15周岁，理应根据刑事责任年龄，追究他们应负的法律责任。
一个多月后，刘某的父母发现5000元现金被盗，很快就怀疑到他，于是追问儿子有没有拿家里的钱。此时，5000元钱都快被他挥霍光了，刘某害怕家长责备，便一再说自己没有拿，其父亲便向公安机关报了案。
公安机关经过缜密的侦查后将犯罪目标锁定在刘某身上。在大量事实面前刘某不得不承认钱是自己偷的，公安机关遂将其刑事拘留，后转为逮捕。
父母知道窃贼是自家的儿子后，认为儿子偷拿父母的钱财不犯罪，他们也不想追究责任，要求公安机关释放刘某，但公安机关认为刘某已涉嫌犯罪，因此对于刘某父母的请求未予允许。 案例分析：盗窃父母或近亲属的财物，在是否构成犯罪和处罚上有其特殊性。
法律规定：“偷拿自己家的财物或者近亲属的财物，一般可不按犯罪处理；对确有追究刑事责任必要的，处罚时也应与在社会上作案的有所区别。”刘某偷盗自家钱财达5000元，数额大，在父母追问时又拒不承认，且把偷拿的钱用于赌博和挥霍，结合这些情节看，刘某应当属于“确有追究刑事责任必要的”情形。
司法机关以涉嫌盗窃罪将刘某刑事拘留，这是完全符合相关法律规定的。不过，刘某偷盗的财物毕竟是自己家的，其社会危害性明显比在社会上作案要小，加之他属于未成年人，因此法院在宣告其有罪的同时，通常会给予较大幅度的减轻处罚。
案例三： 二00二年七月的一天晚上，某中学三位同学乘门卫不注意，悄悄溜进学校，直奔某班教室。一名同学对着教室门先踹了几脚，然后另两名同学接着踹，将教室门板踢下一块，三人乘此钻进教室，又开始毁坏其他东西，后扬长而去。
案例分析：《xxx教育法》第72条规定：“结伙斗殴、寻衅滋事、扰乱学校及其他教育机构教育教学秩序或破坏校舍、场地及其他财产的由公安机关给予治安管理处罚；构成犯罪的，依法追究刑事责任。”三名同学破坏校舍及其他财产行为，应由公安机关依据《治安管理处罚条例》有关规定给予处罚。
案例四： 李某（男，19岁）、王某（男，19岁）、徐某（男，15岁）预谋绑架某乡中学生刘某、张某，然后向其家勒索现金。于2005年5月8日晚6时许，犯罪嫌疑人李、王带着事先准备好的凶器卡簧刀二把，绳子三根，铁棍一根，胶带一卷，预先到达某乡大桥东头第三泻洪口处，另一犯罪嫌疑人徐以去河西玩电脑游戏为由将刘某（男，16岁）、张某（男，15岁）从家中骗出，当三人走到西大桥东头时，徐借口说去桥墩取事先藏在那的钱，将被害人骗至西大桥东头第三个桥墩处，这时躲在桥墩处的李、王手持卡簧刀将二被害人逼住，李用铁棍猛击刘头部数下，刘倒地后王、徐又用事先准备好的绳子将刘的脖子勒住，约一分钟后见刘不动了，又用同样的手段将被害人张打倒，认为二被害人已死亡迅速逃离现场。
三犯罪嫌疑人第二天给张某家打电话索款，要人民币五万元。 案例分析：李某、王某和徐某预谋实施的是绑架罪，但具体实施犯罪过程中，他们不仅实施了绑架的行为，并且还实施了故意杀人的行为。
按照我国刑法的规定，实施绑架行为并杀害被绑架人的，以绑架罪论处。这种类型的绑架罪实质上包含两种具体的行为：一为绑架行为，二为杀害被绑架人的行为。
这两种情况在我国刑法中均可构成独立的犯罪，即一般情节的绑架罪和故意杀人罪。本案中，李某、王某已够法定年龄，所以应承担完全刑事责任。
徐某案发时的年龄为未满16周岁，根据刑法第17条的规定，其不应对绑架罪承担刑事责任，但应对其实施的故意杀人罪承担刑事责任。俗话说：“冰冻三尺，非一日之寒”。
未成年人违法犯罪并非一朝一夕的事。
案例名称：农村产权改革政策的分析
__年 _月_日
一、案例简介
十_届_中全会通过的《xxx中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》：赋予农民更多财产权利。赋予农民对集体资产股份占有、收益、有偿退出及抵押、担保、继承权。保障农户宅基地用益物权，改革完善农村宅基地制度，选择若干试点，慎重稳妥推进农民住房财产权抵押、担保、转让，探索农民增加财产性收入渠道。
建设城乡统一的建设用地市场。农村集体经营性建设用地与国有土地同等入市、同权同价。
二、研究主题
对十_届_中全会通过的《xxx中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中农村产权改革政策的分析。
三、发展历程
_年，十一届_中全会后确立家庭联产承包责任制：家庭联产承包责任制是指农户以家庭为单位向集体组织承包土地等生产资料和生产任务的农业生产责任制形式。是以家庭承包经营为基础、统分结合的双层经营体制。
_年3月1日施行《xxx土地承包法》赋予农民长期而有保障的土地使用权，国家依法保护农村土地承包关系的长期稳定。 国家实行农村土地承包经营制度，农村土地承包后，土地的所有权性质不变。承包地不得买卖。
_年10月12日，十七届_中全会通过《xxx中央关于推进农村改革发展若干重大问题的决定》[指出，按照依法自愿有偿原则，允许农民以转包、出租、互换、转让、股份合作等形式流转土地承包经营权，发展多种形式的适度规模经营。
__年11月12日，十_届_中全会通过决定，建立城乡统一的建设用地市场，允许工业、商业、综合等性质的经营性建设用地出让、租赁、入股。最终实现与国有土地同等入市、同权同价;赋予农民更多财产权利。赋予农民对集体资产股份占有、收益、有偿退出及抵押、担保、继承权。选择若干试点，慎重稳妥推进农民住房财产权抵押、担保、转让。
四、案例分析
(一)案例背景信息
十一届_中全会以来的改革红利，已基本释放完毕，“后发劣势”日渐彰显。在双轨制之下，各种特殊利益集团逐渐成型。经济改革尚未最终完成，政治、社会、文化等领域的改革，尚待更有效地启动。但不愿继续改革，靠着特权吃市场的“原地不动派”，已隐然成为一股力量。
同时，随着社会自由的增加，民间迅速觉醒，自我治理的要求高涨。特殊利益背后的特权现状，与普遍的平权诉求，发生激烈碰撞。在更现实的宏观层面，权利缺乏导致的消费不足，也使中国经济难以持续运转。中国已不可能不继续改变。和xxx都曾清醒宣示：“停顿和倒退没有出路。”
回归具体领域，需要明晰土地产权，给农民“更大的财产权利”，以建成城乡统一的土地市场;需要厘清政府与市场的边界，让市场在资源配置中起“决定性作用”，建成现代市场经济。城乡发展不平衡不协调，是我国经济社会发展存在的突出矛盾，是全面建成小康社会、加快推进社会主义现代化必须解决的重大问题。改革开放以来，我国农村面貌发生了翻天覆地的变化。但是，城乡二元结构没有根本改变，城乡发展差距不断拉大趋势没有根本扭转。根本解决这些问题，必须推进城乡发展一体化。必须健全体制机制，形成以工促农、以城带乡、工农互惠、城乡一体的新型工农城乡关系，让广大农民平等参与现代化进程、共同分享现代化成果。
1.城乡差距：城乡居民收入比为
国家xxx发布的《2012年国民经济和社会发展统计公报》显示，全年农村居民人均纯收入7917元，比上年增长，扣除价格因素，实际增长 ;农村居民人均纯收入中位数(指将所有调查户按人均收入水平从低到高顺序排列，处于最中间位置的调查户的人均收入)为7019元，增长 。
城镇居民人均可支配收入24565元，比上年增长，扣除价格因素，实际增长;城镇居民人均可支配收入中位数为21986元，增长。
从数据看，城乡居民收入比为，城镇和农村居民的收入水平仍保持“3”倍以上的差距。
2.农民从土地中获益甚少
现在所有的城市土地加在一块也就亿亩，但是农民拥有三大块财产——18亿亩承包地、2亿亩左右农村宅基地，以及不到1亿亩的其他二三产业的经营性建设用地。城市亿亩土地给城市居民带来了很大的一个财产，但是农民拥有的这些资产因为受到各种各样的产权不明晰，给农民带来的收益很少。根据统计数字，现在每年农民从财产性收入得到的收入不到3%。
中国人民大学农业与农村发展学院教授郑风田说，一般讲的财产权应该有三个权利，包括处置权、转让权、抵押权。所以，赋予农民更多的财产权应该让农民可以进行抵押、出租、出借、转让。
(二)问题分析
要想建立城乡统一的建设用地市场，就必须让集体土地入市。早在十几年前，广东、浙江就有地方提出地方性的集体土地入市法规，全国不少地方也在试点。但由于各种严格的限制，农民的承包地、宅基地、住房不能作为资本流动，很难带来财产性收入。而现实情况却是农村集体建设用地隐形市场活跃，违法用地屡禁不止，用地流转权利缺乏可靠保障，如何打破坚冰，让工业化与城镇化过程中农民也能够真正受益，需要进一步改革。
农村土地改革已经千呼万唤，而且也是大势所趋。我国土地目前存在以下四方面的问题：
一是建设用地奇缺，各地正在掀起一场“推山填海”的找地运动，亟盼农地解困;二是农地闲置惊人，下乡走一走，空心村比比皆是，这既是资源浪费，也不符合城镇化的要求;三是土地利用效率低下，很大程度上，政府对城镇和工业用地的垄断带来了这一问题;四是政府以往的征地方式引发的社会矛盾凸现且成本逐年高涨，在以往的大规模征地进程中，农民却是权益受损最严重的一方，补偿标准按农业用地价值来核算的，与土地最后的实际价值相差甚远，所以矛盾重重。有学者统计，2012年政府土地出让收益中有60%用于征地拆迁相关费用。
问题的症结还是在于农地和农民长期被差别对待，城乡存在巨大权利鸿沟。农村集体建设用地的自由流转市场要建立健全，就必须依靠要素市场的平等化，必须实现城乡用地“同地同价同权”。赋予农民更多的财产权，也要赋予更多其他政治权利。当然，此前农地入市试点出现的一些问题，也要在未来试验改革中针对性地规避或完善。
正如所说，改革是由问题倒逼而产生，又在不断解决问题中得以深化。目前我国群体性上访事件中60%与土地有关，问题不可谓不大。农地直接入市能在多大程度上缓解这一问题，仍然有待各地的改革深化和具体实践。
(三)方案对策
1.农村集体建设用地入市：
xxx十_届_中全会通过的《xxx中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，说要建立城乡统一的建设用地市场，在符合规划和用途管制前提下，允许农村集体经营性建设用地出让、租赁、入股，实行与国有土地同等入市、同权同价。城乡土地领有同等的产权权利、适用同等的法律规则。这意味着集体土地不需要走变更为国有土地之后的程序、过地方政府的手才能上市。农民持股的村集体，甚至持有单块土地的农户及农民本人，都能同地方政府一样，成为土地供应的主体。农村集体土地的上市，显然不宜走政府拍卖的老路， 必须以打破土地一级市场的垄断为目标，并与政府土地拍卖形成分庭抗礼的竞争态势，地价才有望不受操控。农村土地入市要想真正对抑制房价起效，显然更需竞争机制的引入以及利益关系的重建。而且这也将打破长期以来土地被地方政府垄断的格局，也将打破长期以来，土地市场由政府与开发商分肥的利益格局。
值得注意的是，在流转过程中要始终坚持18亿亩耕地红线，坚持用途管制，防止在流转过程中把农地都变成建设用地。此外，《决定》中对三类不同性质的土地，改革方向和重点是不一样的。
第一类是关于承包地经营权，明确要在坚持保护耕地前提下，“赋予农民对承包地占有、使用、收益、流转及承包经营权抵押、担保权能”。
第二类是农村集体经营性建设用地，明确“在符合规划和用途管制前提下，允许农村集体经营性建设用地出让、租赁、入股，实行与国有土地同等入市、同权同价”。即允许的是工业、商业、综合等性质的经营性建设用地出让、租赁、入股。
第三类是农村宅基地，明确可“选择若干试点，慎重稳妥推进农民住房财产权抵押、担保、转让”。但要坚决遏制“小产权房”，小产权房不合法的根本原因，是其不符合土地利用规划，违反了土地用途管制，冲击了耕地保护红线。这意味着，即便改变集体土地性质，小产权房也无法合法化。
2.农村土地确权：
农民享有的法定财产权利中，土地是其最主要的要素。但是跟农民有关的农村集体土地中，农民的用益物权长期得不到保障。除了农民对自己的承包地和宅基地上享有用益物权外，对村集体的资产，农民也享有相应的权利。赋予农民更多财产权利，主要是土地财产权，包括抵押、处置及最根本的交易权。
建立城乡统一的建设用地市场，农村集体建设土地入市是未来的必然趋势，但前提是须明确产权主体及权益分配机制，防止公权力侵占。如科斯定理所说：权利的清晰界定是市场交易的本质前提。确权不是形式，而是一种关系的终结，也可以说是市场交易的需求在倒逼产权权利的界定。截至__年6月，全国林地确权亿亩，已完成;颁发林权证1亿本，占已确权林地面积的。全国农地确权，应像林地确权一样，尽量在物理上确权到每家每户;一些农地如果在物理上确权到户难度太太，那可在物理上确权到村集体，但在股权上仍要确权到户。这样，持有本村全部或部分农地的村集体就是股份公司，村集体持有的农地就是法人财产，农户或农民就是股东。这两种确权方式，均可确保农户或农民对农地的产权权利，在此基础上，村庄治权与产权分离也就手到擒来了。
3.治权产权分离：
目前农村最大的问题是治权产权不分：一方面村支书或村主任以村集体的名义，把持了本应为“村民自治组织”的治权，做了几十年的村支书与村主任并不鲜见，根本不受任期限制;另一方面这种落到少数人手里的治权，又延伸到根本没有确权到户的村集体土地上，这些内部人等于变相把持了本应属于农户与农民的农地等资产，可以通过利益输送等隐蔽方式甚至明目张胆的方式化公为私。这是农村不稳定的根源所在。
(四)评估决策
1.农村产权改革给农民带来的好处：
十_届_中全会允许转包耕地、出让宅基地、农村集体建设用地和城市建设用地可同地同权同价是给农民发了三个大红包。
第一个红包是耕地转包。农民将承包地转包出去，平均转包的费用上海大概一千多元，中部七八百元，西部是三五百元。
“这些地你自己不种让别人种一年拿到七八千块钱。两口子到城市打工，一年挣6万块，加上转包费，一年收入7万，就进入中等收入家庭了。地交给别人种，人家搞规模化经营，效率高，又可以发展高附加值的农产品。你不转包出去，你就拿不到第一个大红包。”
第二个红包是出让宅基地。一旦宅基地商品化，商品价值一下子可以实现几十万亿，就装进农民口袋里了，城乡收入差距一下子就缩小了，中国就可以走出中等收入的区间进入高收入国家行列了。
“现在中国土地最大的潜力是宅基地，城乡建设用地一共22万平方公里，包括县城和城市以上的大中小城市占5万，宅基地却占17万，农村一个人的建设用地是城市的倍。宅基地这么大的红利，这么大的资源不去发挥作用?_中全会把这个金库打开了， 谁率先把自己的宅基地转让谁就可以拿到这个红包。”
第三个红包，便是《决定》提到的农村集体建设用地和城市建设用地可同地同权同价。过去农村建设用地是先征地变成国有，再搞一级开发，再进行招拍挂，现在农村集体建设用地进入市场了，无论是集体收入也行，分给老百姓也好，又是一个大红包。。
2.对于此次农村产权改革的担忧：
一些人担心农民获得土地产权后，就会受骗廉价卖掉土地而生活无依。这些自诩的聪明人，是把农民当成智力比自己低的非人类。我们要相信农民的智慧，想用一把彩色玻璃珠去换农民的土地无疑是天方夜谭，农民不是短视的，他们会更注重长期的发展。换个角度来讲，虽说“农民不能失去土地”一直被看成是社会主义革命成功的象征，看成是国家根本制度的红线。这个方案正在突破这一禁忌。但事实上这应该是一个不存在的问题。既然农民以前没有实质性地拥有土地，失去便无从谈起。对此前的所谓集体进行“所有权”登记确认，权属人才可以按自己意志，决定“失去”或者是“继续拥有”。如果国家承认农民有一块跟国有土地“平等的权利”的土地，并且可以交易，当然比随时可能被拆房赶人要强得多。这就类似于十几年前的“买断”政策，如果不给农民土地“确权”，农民连“买断”的
机会都没有，从前理论上的拥有便成为现在事实上的没有。
还有些人担心热钱会涌向农村市场。放开农村建设用地市场后，应该注意热钱向土地市场的大量涌入。最近几年，国际金融资本过剩，导致国际上亿公顷土地被金融资本侵占，形成新的“圈地运动”。而近几年，中国也存在增发货币，金融过剩的现象。一旦农村建设用地开闸，这个政策将对那些“有钱人”成为利好，便于他们将热钱流入农村建设用地市场。以后，农村建设用地将成为新的投资领域，这个问题应该引起重视。
3.土地产权改革的阻力：
值得一提的是，农村土地要实施流转，还面临着土地政策法规瓶颈。1986年颁布，1998年第一次修订的《土地管理法》第63条规定，农民集体所有的土地使用权不得出让、转让或者出租用于非农业建设。对此，中国 城市经济学会副会长、xxx法律中心顾问杨重光在接受记者采访时指出，在我国现行法律范围内农村集体建设用地并不允许出让或转让使用权。放开集体建设用地自由流转的最大瓶颈是法律红线，而所面临的法律瓶颈不仅止于 《土地管理法》、《集体土地征收补偿条例》甚至《宪法》都得随之进行修正。
“三农问题”专家、中国人民大学农业与农村发展学院院长温铁军强调，《决定》中提出“同等入市、同权同价”，将打破长期以来土地被地方政府垄断的格局，也将打破长期以来，土地市场由政府与开发商分肥的利益格局。要打破传统的利益固化格局并非易事。一是这种利益固化格局已形成，如果切断地方政府融资渠道，将导致地方政府资金链条断裂。二是农民的权益保障呼声较弱。要想实现“同市同权同价”，还有很长的路要走。
五、结语
古老的土地，连接过去伸向未来，
我们走在中国的大地上，
我们走过乡土，走过城镇，走过大都会，
又将目光聚焦在了黄土地、黑土地、红土地上;
这片土地曾经悲伤，这片土地曾经辉煌;
这片土地沐浴阳光，这片土地充满希望。
六、参考文献
1.何三畏，《土地：_年后的又一个巅峰时刻》，《南方人物周刊》，__年11月1日第38期。
2.陈斌，《产权治权分离 稳定繁荣之基》，《南方周末》，__年11月21日。
3.周其仁，《改革土地财政的难点》，,《经济观察报》，__年11月16日。
5.《形成新型工农城乡关系，让农民平等参与现代化进程》，《新京报》,__年11月21日。
8.《中财办：农地流转不能一哄而上》，《新京报》，__年11月21日。
9.《<决定>起草组成员：_中全会送了农民三个大红包》,凤凰财经台，__年11月26日。
企业文化建设机构各具特色
企业文化建设是一项全局性战略性的工作，是一项需要企业众多部门通力合作的系统工程，建立健全体制、机制是企业文化建设的前提和保障。迄今为止，我国部分企业由于领导重视、方法得当、措施有力，基本形成了企业文化建设的工作路数。
绝大部分企业成立了工作领导机构，加强了专业队伍建设，落实了具体工作部门、人员及工作职责，建立起了企业文化主管部门与各职能部门分工协作、责任落实、密切配合、齐抓共管的工作机制。
建立领导机构。企业文化建设是一项涉及企业各个层面和每一位员工的系统工程，它的有效推进，必须依赖于建立一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调和管理，以及各级负责人的支持和配合，这个领导机构的名称，就是“企业文化建设中心”“企业文化指导委员会”或“企业文化领导小组”等，并明确负责人及职能。
有的企业建立以第一负责人为组长的“企业文化建设领导小组”，下设“企业文化建设办公室”，具体负责全公司企业文化建设的日常工作和上下协调，负责指导、检查和考核公司所属各基层单位的企业文化建设工作。
公司成立专职独立的“企业文化建设委员会”，统一领导企业文化建设，从制度上保证经济与文化建设的融合。领导机构负责对全公司企业文化建设的组织领导、重大措施的决策、企业文化建设目标、规划、实施和奖惩，定期研究和部署公司企业文化建设的重大活动，督促、推进企业文化建设工作。
没有专职企业文化人员的单位，安排了相关人员兼职，同时解决好兼职不专责、兼职不专心的问题，切实负起本单位、本部门企业文化建设的管理责任。
在这个机构中，一般是由企业的最高决策者亲自挂帅担任委员会主任，因为企业文化工程是“一把手工程”，企业家要通过工程来体现自己的价值取向，把握工作的整体方向，在塑造企业灵魂的工程中始终占据决策地位。
同时，确定一名企业文化高层领导人担任常务委员会的副主任，在工程实施阶段，专职从事委员会的领导工作，保证工程按计划方案正常有序地进行。如：华侨城的党委书记郑凡、万科企业股份有限公司董事长王石担任“首席企业文化官”多年，收到了良好的效果。
企业其他高层领导可以成为委员会的副主任或委员。委员会还应当吸收企业一些关键部门，如党群机构、人力资源机构、战略发展研究机构、文化宣传机构的负责人参加，调动各方面的力量，保证工程所需资源。委员会内部设立策划、宣传、VI运行等专职小组成员。
此外，其非专职成员还应包括企业高层、人力资源和行政部门等重要部门的主管人员等。同时，从职能上给予明确，让各小组成员明白自己所担负的重要工作，制订明确的工作计划并形成详细的思路和方法。
原中国航天科技集团党组书记、总经理张庆伟曾亲自担任企业文化建设领导小组组长，并就企业文化建设的很多关键环节和具体细节给予明确指示。在集团公司总部机构调整和改革时，赋予思想政治工作部企业文化管理职能，同时成立了企业文化处，并在人员和经费上给予充分保证。
下属各研究院、基地和直属单位都成立了由行政正职为组长的企业文化领导小组，组建了企业文化处，设立了企业文化专项活动经费。集团公司和各院都建立了专门的队伍，加强了企业文化专业培训，先后组织了三批50多名企业文化骨干赴美国学习培训和赴欧洲学习考察，形成了专业化的企业文化工作骨干队伍。
成立工作部门。过去国内一些企业设立的企业文化部门基本都是负责一些文体活动、对外宣传等工作，有的企业把这部分职能放到党办、党群工作部、总裁办或者人力资源部，企业文化工作重点却被束之高阁，没有真正落到实处。
目前，国内一些大中型企业均设有专门的企业文化建设管理机构，这个机构有的叫“企业文化部（处）”“企业文化办公室”“企业文化中心”。当前，主导企业文化建设的组织机构更是五花八门，有的企业成立专责中心、企业文化建设委员会；有的成立企业文化专案组，有的由总裁办（或总经理办公室）主导，有的归宣传公关部门，有的归企业人力资源开发部门，有的则以企业文化研究会的面目出现，并明确其职能。
工作机构负责组织贯彻企业领导机构的各项决策，在“企业文化建设委员会”的领导下，负责企业文化建设的日常工作，对委员会决议和企业文化建设的制度、规范、标准及工作部署的执行、落实情况进行跟踪、检查，协调督促企业机关各部门和基层单位企业文化建设的各项具体工作。
1978年，十一届三中全会后确立家庭联产承包责任制：家庭联产承包责任制是指农户以家庭为单位向集体组织承包土地等生产资料和生产任务的农业生产责任制形式。是以家庭承包经营为基础、统分结合的双层经营体制。
2003年3月1日施行《xxx土地承包法》赋予农民长期而有保障的土地使用权，国家依法保护农村土地承包关系的长期稳定。 国家实行农村土地承包经营制度，农村土地承包后，土地的所有权性质不变。承包地不得买卖。
2008年10月12日，十七届三中全会通过《xxx中央关于推进农村改革发展若干重大问题的决定》[指出，按照依法自愿有偿原则，允许农民以转包、出租、互换、转让、股份合作等形式流转土地承包经营权，发展多种形式的适度规模经营。
xx年11月12日，十八届三中全会通过决定，建立城乡统一的建设用地市场，允许工业、商业、综合等性质的经营性建设用地出让、租赁、入股。最终实现与国有土地同等入市、同权同价;赋予农民更多财产权利。赋予农民对集体资产股份占有、收益、有偿退出及抵押、担保、继承权。选择若干试点，慎重稳妥推进农民住房财产权抵押、担保、转让。
基本的管理职能包括计划、组织、领导和控制。这些工作各自从不同的角度出发，相互配合，共同致力于还礼效率和效益的提高，最终达到以有限的资源实现尽可能多或高的欲望的管理目的。在计划上，xx确立了清楚的目标：利润最大化。但在明确实现目标的途径上，xx没有正确判别什么事情应该做，什么事情不能做。所以在计划上，xx就已经犯了一个严重的错误。在组织和领导方面，由于没有具体的信息，在此不作任何评论。在控制上，xx没有及时进行纠偏措施，哪怕是中途纠正，虽然会损失一部分的利益，但在长远利益上，纠正错误的计划其实更是一种信誉的表现，对企业的长远发展有极大的好处。但很可惜，xx一错再错，没有正确地执行管理的职能，最终深陷质量门。
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、技术开发战略、人才开发培训战略、资源开发战略等等。x总一再强调20xx年是人才年，人才开发培训战略是今年的重中之重，并成立了清源职工培训中心，以人才战略为中心向各种战略发展，在此刻这个时代，人才能够说是最重要的，企业要做大，就要重视人才。如果修长城，人才就是基石；如果建大厦，人才就是栋梁；如果搞企业，人才就是成功的保证。人才是一个公司必不可缺少的，拥有人才就代表拥有实力，拥有未来的发展！
经过学习，使我对企业管理和企业发展有了新的认识，在今后的工作中要再接再厉，加强学习，将理论落实到实际工作中，不断提高自我的认识水平和工作本事，为公司的发展贡献自我的力量。
2014-2014年第一学期《企业管理》论文
海尔企业管理分析
案例：
海尔集团创立于1984年，当时的海尔还是一个濒临倒闭、资不抵债的集体小厂，资产只有300万人民币，而亏损额却高达147万元；销售收入只有348万元，员工600多人，一年当中跑掉了三个厂长。当时任青岛市家电公司副经理的张瑞敏曾经动员了很多人到这个厂当厂长，但没有人去，张瑞敏只好自己出任青岛电冰箱总厂厂长。由于不是国有企业，国家并不对它投资，当时差不多有半年的时间靠借钱来发工资，有一段时间甚至到农村向生产队借钱发工资。但就是在张瑞敏的领导下，海尔没有依靠国家一分钱投资，到2014年，经过18年的发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。2014年海尔经营数据：营业额1509亿元，利润亿元。 分析：
通过此次管理培训，从中得出一些企业管理培训心得体会，身为企业对不良品是如此的痛恨至极，又有哪位企业员工敢无视产品品质?企业对于执行不折不扣的表率，如同榜样的力量，将会潜移默化地影响和引导组织内部各阶层的员工对执行力的理解与践行。
执行力，对于企业、组织、团队而言意味着什么呢?换言之，如果一个企业或组织、团队没有执行力或执行力不强，对企业、组织、团队而言将会产生何程度的影响?众所周知，执行力实则是一种操作潜力，而这种操作潜力是贯彻企业战略，完成预定目标的潜力。试想一个企业或组织或团队没有执行力抑或是执行力不强，势必意味着企业拟订的战略规划无法落地开花，自然就无从谈起结果乃至收获成功的喜悦，分享投资回报的利润;抑或试想一个执行力不强或者缺乏的企业、组织、团队，势必对所执行的任务会打折扣;而一个被执行者打了折扣的任务最终的执行效果会是令人满意的吗?北京奥组委顾问魏纪中在日前应对媒体采访是强调“国外媒体说中国的x问题产生根本在于没有一个好的制度的说法是不符实际的，北京奥组委之所能全世界人民交出一份满意的答卷，没有发生重大违规违法事件，关键在于具备了很强的执行力”(此非魏纪中原话，大意是这样)。因此，一个企业、组织、团队没有了执行力抑或执行力不强，即便是再完美的战略，再周密的规划，最终都将形同虚设甚至会给企业、组织、团队带来毁灭性的灾难!因为好的战略，周密的规划都务必由强有力的执行力来支撑，否则，战略、规划就如同空中楼阁，如同无源之水，无根之木，只需微风轻拂便轰然倒塌。
1．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2014年被悦来悄无声息地关闭了。
原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2014年引进了某名牌大学的博士，2014年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。
问题：
（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？
（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？
参考答案：
（1）这是一种不相关的多元化。（8分）
（2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。（12分）
2、 海信公司的变频空调 、 海信空调是中国最早研发变频空调的企业， 在业内有_变频专家 变频专家_之 海信空调是中国最早研发变频空调的企业，在业内有 变频专家 之 年推出中国第一台变频空调以来， 称。自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续 年以遥遥领先的 年推出中国第一台变频空调以来 海信连续12年以遥遥领先的 优势高居变频空调榜首。 优势高居变频空调榜首。2014年7月，海信空调宣布在全国开展 以旧换新 活动，消费者凭一 年 月 海信空调宣布在全国开展_以旧换新 活动， 张旧家电发票（不限空调）换购任何一款海信变频空调，即可获得200～ 张旧家电发票（不限空调）换购任何一款海信变频空调，即可获得 ～ 350元的 政府补贴 ，同时还能获得 ～850元的海信 变频节能补贴 ， 元的_政府补贴 元的海信_变频节能补贴 元的 政府补贴_，同时还能获得300～ 元的海信 变频节能补贴_， 双重补贴加在一起，最低金额为500元 最高达到1 双重补贴加在一起，最低金额为 元，最高达到 200元。 元 受双重补贴拉动，同时由于其节能水平刷新纪录， 受双重补贴拉动，同时由于其节能水平刷新纪录，这款产品掀起了 调行业_以旧换新 热潮。 以旧换新_热潮 空调行业 以旧换新 热潮。 海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴， 海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对 消费者的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。 消费者的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。 分析海信公司的竞争战略。 分析海信公司的竞争战略。
2、解答: （1） 海信公司竞争战略定位是差异化战略。 这一战略的实施使海信 公司在空调机产业中占据了领先地位。 自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续12年以遥遥领先 的优势高居变频空调榜首。 （2） 在差异化战略的功能定位中研究开发更强调产品创新和基础研 究，海信公司为了成功地实施差异化战略，持续地进行产品创新。这是海 尔成功实施差异化战略的核心能力所在。 1999年11月，海信自主研发出我国第一款直流变频空调并正式推向 市场。 2014年， 推出了我国第一款180度正弦波直流变频空调。 2014年6月， 海信全直流变频空调kfr-2301gw/zbp研发成功，2014年5月，海信直流 变频空调kfr-22gw/fzbp通过检测，再次刷新纪录。2014年3月，海信御 享的诞生实现更高突破：将180度正弦波技术升级到360度全直流驱动技 术，并且实现产品批量上市。 （3）实施差异化战略的风
险之一，是_企业形成产品差别化的成本 过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者 不愿意为具有差异化的产品支付较高的价格_。为了避免这一风险，海尔 在推出对消费者补贴策略。 变频空调具有卓越的节能、舒适性能早已获得广大消费者认可，但过 去， 由于变频空调的技术含量高， 价格不菲， 让很多消费者可望而不可及。 海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对消费者 的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。
2．海滨宾馆
海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。
海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。
财务方面，上一年度宾馆营业额仅为560万元。就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由以下几部分组成：
很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。
度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。
青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。
（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？
（2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？
（3）如何开展该战略？
（1）可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。（8分）
（2）聚焦化战略（5分）
（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。
具体可以考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。（7分）
3．中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。
平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。
请你回答以下问题：
（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？
如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？
（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？
（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？
（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。（9分）
（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。（5分）
（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。（6分）
5．宜家出走马甸变脸
宜家在马甸15000平方米的店面，创造出亿元/年的销售额。
这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。
马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。
据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。
宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。
商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。
宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。
（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。
（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。
（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。（10分）
（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。（10分）
6．针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”
理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国现在的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品，普通大众和低收入家庭
中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场了。在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。尽管各地这一标准不同，但这就是“穷人”与“富人”的标准。自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非“穷人”的消费商品。有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢？商品房市场是中高收入家庭“富人”的市场是无可置疑的。“穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。
（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？
（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？
（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？
（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。（6分）
（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。（8分）
（3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。（6分）
7．如何以弱胜强
在我这半年的工作中，得到了公司各级领导的大力支持，在此深表感激！也从公司各位领导身上学到了很多经验和做法。
今日想就管理与激励谈谈自我的一些心得体会，向各位领导作简明扼要的阐述，不周之处，望各位领导见谅指正。
我作为，对每一个员工都应当做到公平、公正、客观。能够听取下属员工不一样的意见，工作中的分歧不能掺杂个人感情。对下属员工的严格要求，在我看来，并不是对他们苛刻，而是在真正的帮忙他们，逼迫他们提高，能适应社会残酷的竞争。岗位竞争会越来越激烈，如果没有过硬的`工作作风和技术，就会被市场所淘汰。社会竞争力要靠我们积极的心态，努力工作，不断的学习，不断的提高，跟上社会发展的步伐。我们也更应当抓住此刻行业的高速发展期这个机遇，经过不断的努力提高把自我提升到一个更高的层次。
我在工作中，主张这样一个理念：积极的人象太阳，照到哪里哪里亮。在团队管理中，我会经过各种途径树立一个积极的榜样，让每个员工都有一把衡量自我的标尺，都有一个努力的方向。在这次的员工评级制度中，我极力主张过往不究，不追究员工以往的得失，减轻员工的心理压力，以免给员工造成破罐子破摔的心理，努力能帮忙每一个员工提高。
我们不仅仅要深入学习理论业务知识，用理论业务知识武装头脑，并且还要贯彻落实到平常的工作中。在学习中，要有目的，有方向，要进行系统思考、系统安排。必须要有一种学习的危机感、紧迫感，把学习知识、提高素质作为生存和发展的紧迫任务，把学习当作一种工作和追求，牢固树立终身学习的观念，争当学习型干部，要经过学习，不断提高理论水平，提高知识层次，增强做好本职工作的本事。
在工作中，我尽量做到将每一个员工，每一个岗位的工作都细致化，经过工作程序、岗位职责、工作表格等形式让每一个员工都明白自我每一天上班该做些什么工作，工作中有哪些要求，让员工每一天的工作有目的性和针对性，做到条理清晰分明。
在公司的组织下，3月xx日晚，本人有幸参加了由郑文生讲师主讲的《绩效管理深度辅导与应用九步曲》培训公开课，一个晚上的学习下来，感觉受益匪浅，公司实行绩效考核管理办法已经有些时间了，可是自我一向对绩效考核的概念、意义、作用等都不是十分了解，听了郑教授的课，顿时有种茅塞顿开的感觉，现将学习心得总结如下：
一、绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标职责体系、指标评价体系、评价标准、评价资料及评价方法等，其核心是促进公司管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的本事得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。
二、绩效的一个误区与六个共识
一个误区：
1、绩效=扣工资，让员工没有安全感。
六个共识：
1、绩效=以结果为导向的思维模式建立；
2、绩效=员工行为标准的量化；
3、绩效=以过程管控为导向工作习惯养成；
4、绩效=管理改善的窗口；
5、绩效=考罚分明的职责标准；
6、绩效=效率化管理工具，公司战略推导的工具；
三、绩效考核的目的以及意义是为了实现公司和员工的共同提高，并不仅仅是为了薪酬体系的设计，绩效考核的根本目的是为了提升公司和员工的绩效本事，绩效考核管理的作用主要体此刻以下几个方面：
1、就公司而言，能够作为公司整体运营管理改善的基础。经过整体绩效管理，能够发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并经过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
2、就个人而言，能够了解员工长期的绩效表现，因为能够针对性的开发培训计划，提高员工绩效本事。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，必须要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，仅有全面了解员工绩效过程的表现情景，才能准确评估员工的发展趋势。
3、管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础。公司能够根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。
4、发展层面，从发展的角度来讲，公司能够经过比较不一样年份绩效考核的标准不断改善公司的规章制度，同时及时发现制约公司发展的瓶颈。
总的来说，绩效考核是以促进公司机制建设，实现队伍管理的正规化、标准化、制度化为目标的一种管理方式。在执行绩效管理的过程中，要时时牢记考核的目标，不要为了考核而考核，要确保制度的执行到位，同时应当把绩效考核贯穿到企业的文化当中去，经过文化与制度的双重力量，不断减少“人垢”，不断提升企业团队的战斗力。
案例分析：某企业生产一批工艺品
答案（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为2014多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
为何高薪留不住人才
原创：合易咨询
【案例】
a公司是一家著名民营家电企业，公司老总一直对该公司在行业中颇具竞争力的薪资水平引以为豪。他认为优厚的薪水必然会吸引和留住人才并激发他们的创造力，从而依靠人才优势促进公司快速发展。但是十余名技术骨干员工的集体跳槽促使该公司老总认真思考原有的人力资源体系是否存在问题。
【分析】
为什么高额薪酬留不住人才呢？a公司协同某咨询公司对中高级管理人员、技术人员、业务骨干以及部分离职的员工进行了问卷调查和座谈，调查结果显示：(1)虽然薪酬在同行业中处于较高水平，但a公司员工对经常加班加点的高强度劳动产生厌倦；(2)公司没有明显的经营理念和文化导向，员工不知道为什么劳动，从而薪酬成为他们追求的唯一目标；(3)市场竞争压力造成的公司内部紧张节奏，使得经理人员没有时间或者忽视了与员工的沟通，员工感到不受重视，个人价值难以体现；(4)固定的工作岗位、重复的工作，缺少系统培训使员工感到个人能力很难提高，发展空间有限。
通过调查分析，a公司老总认识到员工的需求是多方面的，工作一方面是为了获得收入以满足生存的需要，同时他们还追求良好的工作环境、融洽的人际关系、能力提高、个人发展、他人的重视理解等，从而现实中影响员工流动的因素也是多种多样的，包括企业文化、薪资水平、工作内容、学习机会、发展前途、同事关系以及家庭、社会环境、生活方式等多方面(如表所示)。
影响员工流动的因素
影响因素 内容
工作因素 工资总数；工资的公平性；相对竞争者的工资水平；未来预期收入(即股票增值收入，股票期权收入等)；工作时数及换班制；工作条件；直接上司的管理技能；直接上司的人格因素；合作伙伴；工作的安全性；工作的意义；运用技术和能力的情况；职业生涯的发展机会；教育培训情况；企业文化；政策与规定
生活因素 住房；交通；照看孩子；健康设施；闲暇活动；物质环境； 社会环境；受教育机会
个人因素 生活方式；配偶调动；结婚；家庭成员生病或死亡；健康状况； 开始自己的事业
针对人力资源体系存在的问题，咨询公司建议a公司在保持其薪酬优势的同时，从多方面做工作留住人才。具体而言：
一、 以激励机制留人
1、薪酬机制。收入既是员工谋生的手段和精神、文化需要的基础，也是个人价值的体现，因此薪酬成为影响员工对工作的满意度、从而影响员工流动的最关键因素。中国社会调查事务所1998年的一项调查也显示，国有企业人才流失的主要原因是待遇问题。a公司在继续保持薪酬优势的同时，初步建立动态的薪酬体系，既保证员工的基本生活水平，又要体现多劳多得原则，把薪酬与员工的业绩挂钩。比如对销售人员把他们的收入与销售额挂钩，对研究开发人员把收入与研
究成果挂钩。对企业高层经理，由于他们的努力程度既关系到企业经营成败又难以监督，因此在奖金、津贴等固定收入外，还应对他们实行经营者持股、尤其是股票期权以调动他们的积极性。
2、奖励。薪酬并不是唯一的激励机制，企业的任何主管都掌握着一个重要的奖励资源：赞扬和鼓励。通过对员工工作成就的肯定，对进步的鼓励，员工会感到被尊重、被重视，获得成就感，从而提高对工作的兴趣和热情。企业既可以通过仪式和盛典对优秀的员工个人、团队和部门进行表彰来鼓舞士气，更经常的是通过对员工日常成长的帮助和对进步的鼓励来激励他们。
二、 以事业留人
1、工作设计。对于许多员工来说，工作内容是决定工作满意度和影响流动的一项重要指标，因此科学合理的安排工作和工作内容对留住员工具有重要作用。职位的单调性、工作任务的重复性、工作任务的挑战性、职务的自主权和责任等都会影响到员工对工作的评价。一般而言，工作越具有挑战性、越需要创造性，员工享有的自主权越大，则他对工作的满意度就越高。因此如果在职位设计时能考虑这些因素，就能相应提高员工对职位的满意度，从而降低员工的流失率。
2、职业生涯规划。职业生涯规划是企业协助员工发展各种知识和技能，向员工提供实现个人专长的契机，对今后从事的职业、要去的工作组织、要担负的职务和工作职权等一系列发展道路做出设想和计划。员工职业生涯规划既有利于人尽其才，避免企业人力资源的浪费；又有利于明确员工在企业中的发展前景和努力方向，使员工认识到他的发展是与企业的兴盛分不开的，从而把促进员工发挥潜能并自觉地把个人利益与企业的长远发展结合起来。
3、内部流动，竞聘上岗。虽然员工内部流动会带来一定成本，但是适度的流动可以满足员工求知、求新的愿望，避免长期从事单一工作给员工带来的生理、心理劳疾和情绪，激发员工热情和动力，有利于增加员工的满意度和投入感，提高员工的综合能力，满足员工的流动需求，从而达到通过人才内流抵减人才外流的作用。a公司建立了空缺职务海报制度，出现的空缺职位向全体员工公布，优先在公司内部选拔人员，所有在原工作岗位满一年并且表现良好的员工均可参与选拔。同时a公司开始着手建立公正、公平、公开的内部竞争环境，“庸者下，能者上”，对员工进行业绩考核和竞聘上岗以使优秀人才早日脱颖而出。
三、 以感情留人
企业内最重要的资源是人，因而建立以人为本的管理制度，尊重人及其需求，通过情感纽带留人并激励人成为一项重要的工作。然而许多企业往往致力于发展具有优势的专业与技术，以适应讲求高效率、高竞争力的时代，而忽视了企业内管理沟通、情感交流的作用。a公司苦心积累的专业技术优势随着十余名骨干人员的离职几乎丧失殆尽，这就是一个教训。
松下幸之助曾说：“要成为一位成功的企业家，必须去看别人看不到的东西，去听别人听不到的声音。”这说的就是感情沟通的重要作用。企业除了营建一个硬件设施先进完备的办公环境，还要注意倾听员工的意见，经常与员工进行情感交流。如果各层主管能够关心和重视雇员，经常与他们进行沟通，帮助他们解决工作中遇到的困难，形成上下级之间融洽的人际关系，提供多种渠道让员工的了解
企业管理：专业化与多元化（案例分析）
例1:招商局业务多元化与经营专业化。招商局全称招商局集团有限公司，是1872年12月26日在旧中国_洋务运动_时期创立的。它是第一个在中国采用股份制企业组织形式，相继开创了中国近代民族航运业，采矿业，冶炼业，金融业，纺织业等的著名民族工商企业。新中国成立后，作为国有大型企业集团，总部设于香港，业务遍布香港，内地，东南亚等地区。改革开放后，招商局创办了第一个改革开放的试验田——_蛇口工业区_，在分配制度，人事制度，住房制度等方面率先改革，发起设立了国内第一家股份制商业银行(招商银行)，保险公司(平安保险)，律师事务所(蛇口律师事务所)，会计师事务所(蛇口中华会计师事务所)，企业财务公司等，从一个单一的航运企业发展成为综合性企业集团。 改革开放到20世纪90年代中期，招商局经历了非理性的多元化扩张和盲目投资，高峰时拥有各类公司500余家，涉足的业务领域有16个之多，包括航运，交通运输，基础设施，金融服务，房地产，贸易，船舶修理，制造业，酒店，旅游等。资金来源主要有三大块:一是集团借用国际金融市场的外债;二是各下属机构在国内银行的贷款;三是部分上市公司的融资。但是，集团在运营中只有很少的业务有价值回报，大多数业务均不赚钱。同时，集团管理链条超过七级，内部管理失控现象明显。90年代中期，亚洲金融危机之前集团的整体负债高达60%以上。1997年金融危机之中，招商局还面临着用人民币支付外债的压力，不仅承担汇率风险，还要支付高昂的手续费用。生死关头，靠政府伸出_求援之手_，力挽摇摇欲坠的危局。主要采取了三招:第一招让银行继续放贷内地公司，输血;第二招，国家出资帮助解决对外支付危机;第三招，无偿划拨国有资产，充实招商局集团实力。形成招商局危机的主要原因是三条:(1)产业过度多元化;(2)投资过于分散;(3)管理层次过多，人称_三过_。第一次动手是1997年，主要是采取归并，合并同类项的方式，盘活存量资产;第二次是2014年动大手术，企业进行重组:提出多元化发展。需要专业化经营和强化总部功能的两大政策，把16个行业重整为三大核心产业:交通基建业;金融业;地产业;在管理重组中，减少管理层次，缩短管理链条，实行扁平化管理，强化集团总部决策和资源配置功能，塑造组织优势。在此期间，取消了五个一级公司建制，清理各类公司100多家，形成 1
了_集团总部——战略业务主体——生产经营单位_三个管理层次。两次变革使公司从2014年开始出现重大转机:至少取得两大成效，第一，集团整体素质提升。具体表现在:(1)集团经常性利润上升;(2)财务状况大幅改善;(3)资产质量明显改善;(4)现金创造能力显著增强;(5)管理效率提升，管理成本下降;(6)投资发展能力提升。第二大成效是核心产业竞争力增强。业务重组后，招商局集团业务构成发生了较大变化，从原分散的16个行业领域转变为三大核心产业:交通基建业，房地产业，金融业效益节节攀升，不少创造骄人业绩，进入良性循环。经过四年的战略重组，招商局集团完成了产业收缩，基本形成了金融，实业并举的格局，集团整体素质显著提高。2014年底，招商局拥有总资产约600亿港元，利润总额近60亿港元，创下历史新高，为再创辉煌奠定了良好的局面。
例2:万科——从多元化到专业化。万科企业股份有限公司(以下简称万科)成立于1984年5月。1988年12月，公司率先向社会发行股票，资产及经营规模迅速扩大。2014年，公司将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让给中国华润总公司及其附属公司，成为知名的从事房地产业的专业公司。公司在创建之初，经历了多元化的喜悦和无耐。尤其是到1992年底，万科已拥有55家附属公司和联营公司，涉及到服装，饮料，商贸，地产，文化，传媒等13个行业，遍布全国38个大城市，而且都赚到了钱。但是好景不长，几年下来，由于经营范围广，战线拉的长，加上资金有限，万科在每个行业都是比上不足，比下有余，难以实现规模经济，缺乏竞争优势。为了弥补资金不足，万科试图进行境外融资。然而，渣打银行，法国汇理等一些欧美风险基金，对万科在每个领域赚钱的赢利模式不感兴趣。这些机构认为:在任何业务领域，都是排名靠前的几家大公司赚大头，其他多数公司赚小头。如果要选择投资，首先要选择在房地产开发，工业生产，进出口贸易及连边锁商贸，影视文化等各自领域中最大的公司，不会考虑不大不小的万科公司。1993年1月，王石在上海召开万科高层管理人员的会议，会议做出了万科从原有多元化模式收缩的决定，彻底改变了万科的经营模式和企业命运。那次会议取得两项共识:第一，房地产业在中国于新兴行业，随着城市化建设水平和人均gdp的提高，城市居民住宅市场具有巨大的潜力，而且该行业尚未形成垄断，如果致力于房地产业，万科存在脱颖而出的机会。第二，连锁商业在中国方兴未艾，而且万佳百货当时的经营非常好，在深圳甚至
优于国际巨头沃尔玛。因此，万科最终把房地产和连锁商业确定为集团的核心产业。并提出了_不熟不做，不懂不做_的专业化经营理念。在确定了核心业务后，万科开始对旗下的各项业务删繁就简，不断地将企业资源向核心产业集中。万科通过关停并转附属企业和联营企业，回收资金约1。3亿元，并基本完成了_房地产，连锁商业_以外的非核心业务的调整。接着转让万佳百货。万科涉足商业连锁之后，虽然在该领域内的成绩不错，但经营连锁商业零售业，难度非常之大，行业成功率实际上并不高。根据国外的统计，连锁商业零售企业开业第一年的破产率为35%，开业五年后的破产率为92%，可以说是沙里淘金。连锁商业零售业经营成功，一要靠管理经验，二要靠经营规模。但管理经验需要时间积累，经营规模则需要有较强的资金实力作后盾。从万科自身的能力看，在住宅房地产开发方面的能力要明显强于连锁商业。1996年，万科做出了进一步专业化的选择，即退出连锁商业，集中资源发展房地产业务，走_地产专业化路线_。2014年万科将持有的深圳市万佳百货股份有限公司72%的股份全部转让给中国华润总公司及下属公司，万科从此不再投资零售行业。转让万佳股份所获得的资金为万科的房地产发展提供了强有力的支持，在一定程度上缓解了万科进行土地储备和项目发展需要大量开发资金的局面。至此，万科终于做完了最后的_减法_，集团专业化战略调整全面完成，成为真正意义上单一业务的房地产集团，并且只专注于开发居民住宅地产。在房地产行业内万科继续做专，走了几步妙棋:第一，避开当时获得高利润的高档写字楼，商住楼，而选择了投资居民住宅楼为主。1993年下半年，当我国国民经济实施宏观调控，房地产市场开始走向疲软，大量高档写字楼，商住楼出现滞销，许多开发商资金被套牢，导致许多房地产开发企业破产倒闭之时，而以开发住宅楼为主的万科公司则幸运地逃过了一劫。第二，在投资居民住宅楼开发模式中，切入点选择了城乡结合部地_住宅花园品牌_。一是征地比较容易且价格低廉，为公司囤积了一大片土地资源，二是有利了降低住房价格房子好卖。第三，从2014年起，万科与中行，农行等各大银行相继签订全面银企合作协议，搭建资金平台，开展新一轮扩张，至2014年庆祝，万科20岁生日时，已在全国19个城市周边攻城掠地，初步形成了以珠江三角洲，长江三角洲和环渤海三大区域为核心，其他城市为辅的_3+x_的房地产开发战略布局。万科计划未来十年销售额目标定为1000亿元，并将在_专业化_的基础上走向_精细
化_，并把_有质量的增长_作为新的经营策略。
几点启示：专业化与多元化是一对矛盾，专业化的朴素思想是集中优势兵力打歼灭战，多元化的朴素思想是要把一篓鸡蛋放在十个篮子里打游击战，分散风险。虽然很难说专业化好还是多元化好，但也有一种朴素的想法是，任何企业的资源和能力是有限的，把有限的资源和能力分配到多个目标上不如集中到一个目标上。从管理上讲，看一篓鸡蛋比看十个篮子要方便得多。招商局和万科，虽然企业性质不同，企业规模差别很大，却相似地都曾经涉足过十几个完全无关行业，而且两者多元化的初衷都是想要做大企业。在多元化经营进程中，招商局和万科都关注到了多元化有利的一面，即分散经营风险，创造新的获利机会等，但两者的多元化过程都没有关注协同效应，范围经济以及核心竞争力的复制或适用。万科当年的多元化很典型，因为市场机会太多，市场的边界就是深圳范围。比如卖矿泉水只要在深圳卖好了就赚钱，万佳百货没有全国性的对手或者世界性的对手。因此万科当年几乎做什么都是赚钱的。如果沿着这边路走到现在，在每个领域里都会碰到专业化的强劲对手，如矿泉水碰到娃哈哈，百货超市碰到沃尔玛等。但今天的万科，专注房地产，在房地产领域里专注住宅，在住宅领域里专注城乡结合部的中高档住宅，在中高档住宅中专注于小区物业服务能力。因此，万科的核心竞争能力和优势十分清楚，总裁王石可以放心地到处登山探险。万科的今天是一种精心战略设计和执行的结果，因此万科应该是所有中国企业中发展前景最清晰地企业之一。招商局对多元化危害地认识起源亚洲金融危机导致地资金链断裂，而在多元化之外，它还有其他许多国有企业集团共有的问题，如管理层次过多。因此招商局对自身问题的剖析，采用的逻辑思维和分析方法和达成的共识对大多数国有企业具有普遍性的指导意义。值得学习得还有，招商局的战略执行相当果断有力。招商局的领导团队坚持战略调整目标，克服来自各层面的反对意见和阻力，加强总部的调控能力，以及坚决放弃_还能赚钱但非集团长远发展的投资项目_的诱惑。招商局战略执行的结果充分验证了这种战略思想的正确性。招商局和万科都是国内企业从非相关多元化经营转向专业化回归的典型代表。我国目前很多企业最大的短处就是实力不足，资源和资金有限，不具备过早过快实施多元化经营的基本条件，因此采取专业化经营战略相对有效。找到自己的竞争优势，回归自己的核心业务是中国大多数企业摆脱当前困境的有效途径。
一个企业的发展，重中之重在于人才，在于充分挖掘人才的潜能，使其为企业服务。企业的管理者如何发展人才？发现什么人才？怎样培养人才？培养人才哪些方面？这就需奥企业管理者具备一定的素质和洞察力。
首先，作为一个成功的企业管理者应具备这些素质：实事求是，诚实正直；雄心壮志，终有所成；坚韧不拔，持之以恒；顽强执着，积极向上；心态积极，乐观上进；正确思考，目标合理；远见卓识，利益巨大多留心生活，开发创新潜力；谋定而后动，按照自己的决策去做事
。其次，要有创新精神，这里的创新指的不是产品创新，而是管理中的理念创新，以新的管理理念来管理企业，提高管理水品，提高管理效率。就像唐僧就是一个好的领导者，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就这样形成了。
某公司近两年的有关财务数据指标如下:
项目上年本年增减数
税前利润率
运用资本报酬率
流动比率倍倍倍
财务杠杆比率
债务人天数天天天
净资产周转率倍倍倍
存货期天2386×360÷天3420×360÷19天
项目上年本年增减数额增减幅度
营业额
税前利润
速动比率÷÷
存货2386343443%
应收帐款25404280174069%
银行透支024242424
应付帐款11572245108894%
长期借款122036742454201%
净资产
根据上述数据，可对该公司的经营状况作如下分析:
本年与上年相比，税前利润增长了，而获利能力，如运用资本报酬率却略有下降，
企业财务数据分析案例
这可以归因于税前利润率的下降。尽管本年营业额较上年增加了1883元，上升幅度达，但税前利润率却下降了，这大概是由于该公司签定的新的5年合约。营业额的增加导致公司净资产的较上年扩张了。但总的来说，由于营业额的增长率快于净资产的增长率，从而提高了该公司的净资产周转率。净资产的增长部分，其主要资金来源于长期借款，表现为本年的长期借款较上年增长了201%，但本年的财务杠杆比率仍维持在可接受的水平上。
在本年，该公司的清偿能力大为下降，流动比率由上年的倍下降为倍，下降幅度达;同样的，速动比率也由上年的下降至，幅度达49%。可能是由于银行透支、应付帐款等流动负债较上年的增长速度快于应收帐款等流动资产较上年的增长速度所造成的。这种变化应引起公司及有关人员的注意。
合约带来的营业额增长伴随着未清付的应收帐款以更高的比例增多，同时还导致了更高比例的存货增加，存货期从上年的天增加到本年的天.。为了改善这种情况，公司需寻求更多长期资金来确保获得所需的资金以维持更高水平的销售。
从领导者角度来看，案例中朱杰首先在内部沟通上就出现了问题，在他决定给珠光颜料部配备一名新的经理时，并未作好铺垫，没有跟原经理李文做好沟通，也没有给其他员工心理准备，使得空降的新经理陆伟来了以后对原有人员造成了比较大的冲击，使得整个部门的团队氛围陷入紧张。此外，朱杰本意是将珠光颜料部分为两个条线，但是在执行时沟通不善，划分时没能做到职责分清，组织架构混乱，造成两个条件经理责任未分，部门员工受多头领导，造成工作上的矛盾和人员之间的矛盾，导致最后麻烦的局面。
从新任经理陆伟角度来看，刚上任，还没弄清楚整个局面情况和接手的业务状况，更没有跟同部门的原经理李文和其他员工进行有效沟通和必要的业务熟悉，就直接实行推动自己的工作，不仅让原来的经理李文感到威胁，也让老员工感到无所适从，打乱了部门的正常工作节奏，直接引发了部门的混乱，和下属没有有效沟通，取得信任支持，下属辞职时没有了解辞职原因，没有有效的挽回也属于沟通失败。
从部门原来的经理李文和其他员工的角度来看，他们也没能进行上下级和平级之间的有效沟通，只是一味被动地接受新环境，当发现不能适应新环境时，也没能先进行沟通协调，而采取比较极端的方式表达情绪，致使最后的情况恶化。
综上，可以看出，有效的沟通对于组织顺畅运行、管理的有效执行有着重要的作用。本案例中，两名辞职员工完全可以不用辞职，在工作遇到问题的时候第一时间应该跟上级进行沟通，阐明自己遇到的问题，获取支持。
随着我国市场经济的快速稳定增长，经济体质的逐步完善，中小企业的发展受到了越来越多的关注。虽然这些中小企业在国民经济中的地位有了长足的发展，但是仍然存在着很多问题，特别是融资的问题极大的阻碍着中小企业的发展，成为他们发展中的“瓶颈”。目前我国中小企业融资现状，中小企业从银行那里只获得了不到25%的贷款份额，但是他们创造的CDP却占全国60%。中小企业融资难的原因有其总体荣誉度较低、融资成本高、缺乏为其服务的政策性银行。针对以上问题，我们应该提高企业的经济管理水平，及案例健全的财务管理制度、完善中小企业的担保制度、适应中小企业需要，不断拓宽间接融资渠道、支持中小企业发展，不断扩大直接融资规模。为促进我国中小企业的健康、快速发展，从根本上解决其融资难问题，构建长效的机制，刻不容缓。
那么，不同类型的企业在管理创新驱动因素上表现出 哪些普遍特征，又表现出哪些异质性？（3)受到中国 传统文化和特殊社会经济环境的影响，我国企业的管 理被打上了深深的中国特色烙印，如家长式管理&]、集体主义导向8和关系等。那么在这种背景下，我国企业的管理创新驱动因素又表现出哪些特殊性？ 然而，由于国内已有研究广泛采用‘‘由外到内”的研 究范式，在很大程度上限制了对我国企业管理创新特 色驱动因素的发掘。因此，有必要基于中国企业的管 理创新实践进行“立地式”的探讨。
扎根理论正为从现象发掘理论提供了一整套适合的工具方法。基于扎根理论的企业管理理论研究 是以真实的企业实践和现象为数据，通过不间断的提 炼与比较最终形成新理论的研究方法10，具有理论 探索功能。据此，在扎根理论的指导下，本文选择真 实、典型、信息丰富和具有最大变动特征的中国企业 管理创新事件，聚焦驱动阶段，从中总结提炼普遍性 的中国企业管理创新驱动因素;并通过对不同类型企 业的比较，析出各类型企业的特性驱动因素；最后通过对分析结果与第4次英国社区创新调查（the 4th UK Community Innovation Survey, CIS4)研究结论的比较，总结提炼我国企业管理创新的特色驱动因素。
1 基于扎根理论的案例分析设计
研究样本选择
基于真实情境描述的管理案例是对企业管理实践或现象的白描性记录，适合作为扎根分析的样本。以中国管理案例共享中心（CMCC)的354篇文字案 例和首届全国MBA教育指导委员会“百优管理案例”（百优案例）作为案例总体，在真实可信M、样本聚焦而信息丰富M、典型和最大变动M原则的 指导下选择研究样本。
真实可信是保证案例研究结论信度的基础。为 了保证选择的案例真实可信，要求案例是：（1)基于 实地调研、使用一手资料撰写的，并且具有企业授权 书;或者（2)使用二手数据撰写，同时标明数据来 源。企业授权书和有效的数据来源能够形成对案例 数据的三角验证，是保证案例真实可信的最有力 说明M。
样本聚焦而信息丰富是扎根理论研究选择样本 的基本原则。扎根分析从现象出发，通过对资料进 行层层编码和深入挖掘构建新理论，注重对有限样 本的深度分析，而非大样本的普适分析，追求研究样 本信息的丰富度而非样本数量的大小&0。为了保 证案例研究样本的信息丰富性，要求所选案例详细 描述企业管理创新的驱动阶段，包括创新的动机和 决策等，评判的标准包括涉及因素的广度和写作翔 实度。
典型性是保证分析结果能够体现中国企业管理 创新驱动因素普遍特点和规律的前提。为此，要求 所选案例必须是源自典型行业、典型企业、描述典型 管理创新实践，并且创新情境具有典型性。
最大变动抽样用于多案例研究&2 ,是指在设定 构念的基础上使所选案例尽可能涵盖每个构念更多 的维度。在研究开始之前，经过讨论案例研究小组选择行业、规模、成立时间和所有制类型4个构念， 要求所选研究样本能够覆盖农业、制造业和服务业 企业，既有大型企业也有中小型企业，既有改革开放 前成立的企业同时也有新近成立的企业，国有和非 国有企业并存。
分析方法
选择采用扎根理论分析范式对上述10个案例进行 分析，分别进行开放式编码（open coding)、主轴编码 (axial coding)、选择性编码（selective coding)和故事 线分析（story line analysis)。为了识别不同类型企 业驱动因素的特色，对各类型企业的驱动因素进行 整合、并使用图表分析法进行比较。
在开放式编码阶段，识别出案例中包含的管理 创新动机和决策阶段作为研究对象，并进行逐字逐 句编码，形成初始概念。在这一过程中进行不间断 的前后比较，对初始概念进行修订和合并形成新概 念。在主轴编码阶段，将在开放式编码中被分割的 资料依据各个概念与此概念之间关系性质的陈述加 以聚类，对现象形成更精确的解释2]。在选择性编 码阶段，对开放式和主轴编码结果进行整合，识别主 类别，并形成各个类别的连接，统合成一个较大的理 论架构，即进行故事线分析。使用故事线分析可将 编码还原到案例当中、结合案例数据进行分析，验证 对10个案例编码的信度。图表分析方法用于多案 例比较，是析出不同案例及其背后理论异同的关键技术M,在本研究中可用于析出各类企业异质性的驱动因素。
2 扎根分析
开放式与主轴编码
为了履行好管理者的职责，管理者必须具有相应的素质。排在第一位的就是品德。品德体现了一个人的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观念，持续有力地指导他对现实的态度和行为方式。作为一名管理者，从其所应履行的职责出发，应具有强烈的管理意愿和良好的精神素质。一个管理者最重要的就是责任感。这不仅是对工作的责任感，在企业中，这更是对消费者的责任感。xx的管理者虽然有一定的管理才能，但他却不是一名合格的管理者，因为他应经抛弃了对消费者的人身安全应有的责任感，而一味地追求利益。
管理并不是简单的签字和下命令。管理的每一个细小的环节都会影响企业的发展。管理者首先应当具有良好的素质。其次，管理者需要明确的判断力，明确该做和不该做的事，并判断企业的未来发展方向，有长远的眼光。最后，在确定明确的目标之后，管理者必须认真的执行各项管理职能，及时纠偏，使企业长久的发展下去。
通过近期的管理学的学习和各类案例的分析，我明白了管理的本质就是协调，而协调的过程中，需要我们具有丰富的知识和良好的能力。这种知识并不只是局限于管理学，而是了解各方面的知识和学问，关注各种时事和热点，结合我们的'技术技能，人际技能和概念技能等，判断企业发展的方向，制定所需的计划并实行，直至达成目标。
通过对管理学案例分析的学习，使我更清楚自己的不足之处，人的知识是需要不断更新的，一个管理者更要多学习各种知识，并且运用自己独特的方式运用到实践中去，才能达到个人的目标。
营销案例分析报告
哈特曼公司营销案例分析报告
一、企业背景
1.公司背景
哈特曼箱包公司成立于1877年，从1930年开始生产皮包。刚开始它的产品是同行业最昂贵的，是针对需要最好、最耐用皮箱的消费者设计的。公司只在百货商店和箱包专卖店销售自己的产品，一直到1955年以前，它限制分销，在每一个区域市场只通过选择一个中间商销售产品。在新一任领导卡兹上台之后，哈特曼公司拓展了它的分销覆盖面，消减了产品线，制定出了一套全面的零售人员培训方案。1980年，哈特曼公司总收益是3300万美元，年销售增长率22%，卡兹试图将哈特曼公司的年收益增长率提高5%-10%，同时，增大它在高品质箱包的市场占有率。
公司的产品线包括框架式与软边式两类皮箱的四个系列，其中价格最昂贵的是4700系列。现在，卡兹正考虑对哈特曼产品线加一些变化，用新产品代替已经销售疲软的超麂皮产品。哈特曼公司的最主要的直接竞争对手是Lark公司和French公司。
2.决策背景
1981年，哈特曼公司总裁卡兹对公司过去实行的价格促销策略进行评价，同时考虑在新的一年里是否继续实行这一策略。关于是否继续这一策略，专家研究的结果与营销副总裁舒斯特的看法产生了分歧。除了价格促销策略之外，哈特曼公司还实行过：馈赠礼品与连带购买促销策略。
二、决策选项
1.卡兹不支持继续实行价格促销策略
专家研究报告认为，价格促销策略虽然增大了销售，但是所生成的贡献却低于不实行该策略所获得价值。而且，卡兹认为价格促销会有损哈特曼公司的形象。
2.舒斯特支持继续实行价格促销策略
舒斯特认为价格促销能够增大顾客对哈特曼箱包的兴趣，吸引新的消费者，鼓励现有顾客增加对哈特曼产品的购买，从而增加销售量。
三、决策标准
1.公司利润
经济利润是资源优化配置的指标器，它指导人们把资源用在最有价值的地方，正因为如此，经济利润是决策的基础。任何一个公司都是以盈利为目的，为了实现价值最大化，利润的不断提高，从而回应对不同阶段而实行不同的决策。
2.产品销售量
面对瞬息万变的市场，需要根据产品销量灵活的调整产品定价、存储策略、销售方案等。合理的销售预测对于决策者做出正确的决定有重要的意义。
3.品牌形象
随着国内外经济的快速发展，企业面临的竞争较以往大的多，当企业计划推出一种新产品时，由于广告成本的急剧增加，使得新产品的风险相对提高。因此企业的经济模式逐步从产品经济转向了品牌经济，企业希望通过建立品牌形象减少产品的销售成本，减少产品开发的风险，增加企业的竞争优势。
4.公司战略目标
公司会为自己在未来几个月或几年的时间内制定自己公司的战略目标，而企业公司，为了实现自己的战略目标，实现利益最大化，不断推进自身的发展。会根据不同阶段的不同战略目标而制定不同的决策，从而影响决策的实行。
四、决策标准的论据
1.公司利润的案例论据
专家报告分析指出，1978年的促销费用使哈特曼公司的贡献毛利益减少了132000元。 无促销定价
20%促销价 哈特曼公司平均每个产品的定价资料 平均零售价 平均制造商销售价 变动成本 100 48 80 平均毛利益
表1哈特曼公司产品定价资料
但相反一面，哈特曼公司在实行零售促销计划时受到零售商的欢迎。1979年其4200系列产品的税前净利润达到21%，4700系列达到36%，而Samsonite公司的Silhouette系列只达到13%。到1980年5月，哈特曼建议的零售价格向零售商提供了54%的毛利润率，相比之下，整个箱包行业的平均毛利润率只有46%。
所以说，不实行价格促销策略也可以为公司带来高额利润。
2.产品销售量的案例论据
1979年4月22日到5月6日，哈特曼公司对全部四种箱包系列中三种最流行的手提式皮包实行20%的削价促销。但在促销结束之后的一段时间，对三种手提式皮箱的订单量明显低于1978年的同期水平。1980年的促销合同中，大约销售出了144000件促销产品，只达到了预期数量的一半。
根据专家研究结果表明，促销活动造成4400产品线在销售量上互相残杀;1978年3月-5月，4400产品线的销售量为15130件，低于17020的预期数量，使贡献毛利润减少40366美元。
所以说，哈特曼可能在促销中蒙受了损失，销售量迅速增长和销售收入大幅增长是不可能同步的。
3.品牌形象的案例论据
_年，哈特曼公司对年龄在25岁以上、家庭年收入超过25000美元的消费者进行调查，结果只有12%的消费者认识哈特曼品牌，而美国旅行者的品牌认知水平超过了90%。只有5%的被调查者回忆起曾见过哈特曼的广告，而哈特曼的价格促销活动只能通过，较大的零售商进行地区性广告宣传，广告着力突出公司的名称和声誉。
所以说，即使实行价格促销，而不提高企业形象，消费者对该品牌的认知度仍然较低，从而并不会增加其销售量以及顾客对其产品的购买需求。
4.综上所述
我们认为，不应该继续实行价格促销策略。
五、行动计划
1.继续实行馈赠礼品和连带购买策略
为促销专门制作生产礼品或连带购买的商品，促销结束以后，此商品不再进行售卖。
2.加大企业形象和品牌认知度的推广
在高端杂志、报纸期刊刊登广告;在奢侈品展销会进行展销;利用名人效应，进行代言;请专业人士宣传，进行口碑营销。
3.实行特殊节日营销方案
在店庆、特殊节假日、VIP顾客生日等具有纪念意义的时候，进行馈赠典藏版箱包活动。减少库存，将存货改装为限量版非卖品。
4.体验式营销
重视顾客的体验和对产品满意度的反馈。可以将公司在新一季度的新产品和特殊性产品在上市前，免费发送给限定的VVIP顾客体验，并进行及时的反馈信息的收集。对产品进行及时的修改和更进。
5.经销商，消费者订货优惠
实行提前订货，享受分期付款，优惠折扣，赠送产品等优惠。
六、行动计划的风险
1.不能合理预测销售量，造成连带购买或馈赠的产品数量无法控制。导致供不应求或库存积压，影响销售额和产品成本的预估。
2.提升品牌形象可能需要大量的资金支持，而充足资金流是对企业的一大考验。对于顾客对品牌的认知度和形象的提升，需要一定时间的接受过程，见效慢，短期收益不会有太大的提高。
3.关于体验式营销的方案，可能导致顾客只体验不购买。一旦，该产品在顾客体验过程中，得到满意度低的结果，那么对于后来产品在营销过程中有很大的不利影响。
4.分期付款或延期付款。容易导致资金一时无法到账，企业正常营运受到影响。容易出现坏账等现象，造成企业的损失。
七、风险的解决方案
1.合理预测促销中连带购买品或馈赠品的数量，并且在促销活动结束后，该产品不再进行生产和售卖。
2.提高自身的信誉度，联系好与银行或其他风投的关系，以便获取更多的资金支持，为公司经营和扩大企业规模和产品线做后盾。
3.提高产品品质和顾客满意度。在体验期一旦出现问题，及时修改，并将改进品再次进行体验，避免负面影响过大。
4.在产品设计上加大重视，吸取行业精华，力求走在行业的最前端。满足更多客户的产品时尚需求。
学完了前面的四个模块的内容后，我感觉这种学习方式很好，能够结合自己的时间进行学习，而且，内容翔实，可操作性强，特别是，辅导老师胡老师认真负责，能及时回答我们的问题，使我们在学习中少走弯路，老师还能适时的给予我们鼓励，使我们学习更有信心了。
至于意见和建议，我想说，因为我们都在工作，感觉时间不够，不能进行更细的学习和研究，忙于完成作业，就是这样，有时也是学习到深夜。希望每个模块的时间能再多一点。还有就是电脑技术技能的知识再多一点。
xx年 11 月 30日
佳木斯市北方塑料包装厂简介：佳木斯市北方塑料包装厂(以下简称北方塑料厂)是生产和销售各种彩印复合包装袋、食品包装袋的企业。该厂创办，属私营企业，现有一个生产工厂，员工33人，年销售额接近700万元，是佳木斯市塑料包装袋的主要供应商之一。企业短期目标为实现年销售额1000万元。
企业调研过程：
本次调研了解了该厂的厂房设备，基层员工、中层员工及管理层的情况，通过对该厂总经理付先生及企业员工的沟通探讨，主要对以下三个现状进行深入剖析和探讨并提出整改建议。
企业现状一：
北方塑料包装厂目前处于市场开拓，增加市场份额的发展时期，目前该厂员工33人，一线生产工人18人，由于一线工人较少，市场需求量较大，产品生产额很难达到该厂的生产销售目标，所以生产人员短缺对该厂提高产量，实现年销售1000万元的目标产生了一定的困难。
诊断分析：
虽然该厂之前进行过一线工人招聘，为提高招聘工人的素质该厂管理层也进行了多次讨论。但我们认为目前人才市场的求职人员素质与企业一线工人的需求不吻合。企业的一线工人应具有相当的操作技巧和技术经验，而缺少这些技巧和经验对于刚接触该厂生产设备的应聘人员提高生产能力形成了较大阻碍。此外，该厂给一线工人提供的工资也略低于同行业工人工资的平均水平，导致到该厂应聘的工人较少，能坚持长期在岗的工人更少，在职一线工人工作积极性又较低，都是该厂缺乏一线生产人员的原因。
解决方案：
基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：
在企业里，对有操作经验的一线求职人员进行优先考虑，对应聘岗位的求职人员进行初步素质评定，挑选素质适合本厂需求的一线人员，组织通过招聘评定的人员进行有针对性的具体生产设备使用培训，包括机器设备的工作原理、结构了解，实际操作，包装剪裁等。培训形式为理论联系实际，由企业主要技术工人和机器设备操作工人进行原理讲解和操作演示，对操作中需要注意的安全注意事项、机器维护保养和技巧进行详细教与学。培训周期为三周，每周周六、日培训，每天两小时。
培训结束后对参训人员进行适当的理论和技术考核，由资深技术工人对考核人员成绩进行评定，对成绩较高者给予相应奖励和岗位优先选择权。对考核不合格、不能达到技术要求的人员，延迟上岗时间继续培训，直至合格分配岗位。考核成绩及相关培训表现进行记录存档，待企业未来发展和再有人员需求时进行合理配岗。
考虑到该厂一线工人匮乏，管理层应提高一线工人的工资，使之高于同行业工人工资的平均水平，这样可提高求职人员和一线工人的工作积极性。 企业现状二：
由于全国普遍范围内存在工资和物价上涨的问题，致使该厂主要原材料塑料颗粒的价格上涨，运输费用又一直为该厂承担(接货、发货)。原料价格和运费增长近10%，为了保持就市场占有率，而该厂价格只上涨了7%，因此导致目前企业利润减少。这就意味着该厂利润将下降，销售的增长速度会慢下来并大受影响。
工资和物价上涨为不可控因素，原材料上涨和运输费价格无法改变。 解决方案：
降低成本。减少非生产投入，如节电节水减少办公费用，对排除的废水进行处理再利用，加强产品质量检验力度，提高塑料包装袋产品的质量，提高生产产品合格率，精简管理和后勤人员，压缩非生产开支。
为增加市场份额和实现薄利多销的计划，增加销售队伍人数并提高销售人员的业务水平，为鼓励销售人员工作积极性，对销售人员实施奖励和销售提成，多卖多得，及时进行季度和年终奖金分红，尽最大可能提高他们的积极性。目的就是扩大该厂在黑龙江省甚至全国的销售市场。同时加大广告宣传的力度，提高该厂产品在市场上的知名度。挖掘潜在市场，与潜在的客户，如有可能将来用塑料包装的啤酒厂商、白酒厂商洽谈，可就将来合作达成协
议，提高产品销售额。
企业诊断三：
该厂目前没有明确的管理销售理念，也没有明确的目标规划。总经理权利过于集中，使其他工作人员如财务出纳，原料采购，销售，质量检验人员不能各司其职。致使大多情况下生产任务不能正常有序进行，有时还会影响员工情绪。 诊断分析：
企业管理应明确管理者和员工的职责关系，管理层做决策应果断并保证实施。在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，至关重要，如果处理不好企业与员工的关系，各岗位人员分工不明确，工作不能尽职尽责，企业的发展必将受到影响。 解决方案：
指定明确清晰的制度条例，实现从人管人到制度管人跳变。对该厂企业文化和管理理念进行革新，具体措施办法为有长效的可实时性强的方案如：针对公司未来发展目标和产品定位，可指定该厂产品宣传口号如：选择北方，选择放心!这是针对产品质量和该厂服务的口号。管理层指定相应销售计划，例如精确到月份，对生产车间分组，对实现月份和季度生产任务的车间给予一定奖励。
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十一届三中全会以来的改革红利，已基本释放完毕，“后发劣势”日渐彰显。在双轨制之下，各种特殊利益集团逐渐成型。经济改革尚未最终完成，政治、社会、文化等领域的改革，尚待更有效地启动。但不愿继续改革，靠着特权吃市场的“原地不动派”，已隐然成为一股力量。
xxx十八届三中全会通过的《xxx中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，说要建立城乡统一的建设用地市场，在符合规划和用途管制前提下，允许农村集体经营性建设用地出让、租赁、入股，实行与国有土地同等入市、同权同价。城乡土地领有同等的产权权利、适用同等的法律规则。这意味着集体土地不需要走变更为国有土地之后的程序、过地方政府的手才能上市。农民持股的村集体，甚至持有单块土地的农户及农民本人，都能同地方政府一样，成为土地供应的主体。农村集体土地的上市，显然不宜走政府拍卖的老路， 必须以打破土地一级市场的垄断为目标，并与政府土地拍卖形成分庭抗礼的竞争态势，地价才有望不受操控。农村土地入市要想真正对抑制房价起效，显然更需竞争机制的引入以及利益关系的重建。而且这也将打破长期以来土地被地方政府垄断的格局，也将打破长期以来，土地市场由政府与开发商分肥的利益格局。
建立城乡统一的建设用地市场，农村集体建设土地入市是未来的必然趋势，但前提是须明确产权主体及权益分配机制，防止公权力侵占。如科斯定理所说：权利的清晰界定是市场交易的本质前提。确权不是形式，而是一种关系的终结，也可以说是市场交易的需求在倒逼产权权利的界定。截至xx年6月，全国林地确权亿亩，已完成;颁发林权证1亿本，占已确权林地面积的。全国农地确权，应像林地确权一样，尽量在物理上确权到每家每户;一些农地如果在物理上确权到户难度太太，那可在物理上确权到村集体，但在股权上仍要确权到户。这样，持有本村全部或部分农地的村集体就是股份公司，村集体持有的农地就是法人财产，农户或农民就是股东。这两种确权方式，均可确保农户或农民对农地的产权权利，在此基础上，村庄治权与产权分离也就手到擒来了。
十八届三中全会允许转包耕地、出让宅基地、农村集体建设用地和城市建设用地可同地同权同价是给农民发了三个大红包。
“现在中国土地最大的潜力是宅基地，城乡建设用地一共22万平方公里，包括县城和城市以上的大中小城市占5万，宅基地却占17万，农村一个人的建设用地是城市的倍。宅基地这么大的红利，这么大的资源不去发挥作用?三中全会把这个金库打开了， 谁率先把自己的宅基地转让谁就可以拿到这个红包。”
某化妆品生产企业打算将购进的100万元的化妆品原材料加工成化妆品销售，产品对外销不含税售价为260万元，据测算自行生产需花费的人工费及分摊费用为50万元，应缴的消费税为78万元(260×30%)，企业利润为32万元(260-100-50-78)。若化妆品生产企业外包给另一长期合作的企业加工生产(假设委托加工费与自营加工成本相同)，受托方代扣代缴消费费为：万元[(100+50)/(1-30%)×30%]，企业利润为万元()，化妆品生产企业节约消费税万元()，利润也相应增加万元。与此同时，由于消费税允许在计算企业所得税前扣除，筹划者在纳税设计时要特别注意，如果委托加工费用低于或等于纳税人自营加工成本时，企业税负就会降低，反之，就会加重。
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